Pišu Gary Neilson, Karla Martina i Elizabeth Powers

Briljantna strategija, proizvod s rekordnom prodajom ili najnaprednija tehnologija mogu vas učiniti konkurentnim, no samo vas solidna izvedba tamo može i zadržati. Morate biti u stanju da provedete svoje namjere u djelo. Nažalost, većina poduzeća, po vlastitom priznanju, nije dovoljno dobra u tome. U posljednjih pet godina pozvali smo tisuće zaposlenika (oko 25 % od njih iz ranga direktora) da naprave on-line procjenu sposobnosti svojih organizacija. Bio je to proces koji je stvorio bazu podataka od 125 tisuća profila, što je preko 1000 poduzeća, vladinih agencija te neprofitnih organizacija u više od 50 država. Od pet zaposlenika troje su svoju organizaciju ocijenili kao slabe u izvedbi tj. kada ih se upitalo slažu li se s tvrdnjom Važne strateške i operativne odluke brzo se provode u djelo većina ih je odgovorila niječno.

Provedba je rezultat tisuća odluka koje svakodnevno donose zaposlenici, djelujući prema informacijama koje imaju i uvažavajući vlastite interese. U našem radu kojim pomažemo da više od 250 poduzeća nauče kako učinkovitije provoditi odluke, otkrili smo četiri osnovna “građevna bloka“ koja direktori mogu iskoristiti kako bi utjecali na te aktivnosti - razjašnjenje prava odlučivanja, oblikovanje procesa informacija, usklađivanje motivatora i uvođenje strukturalnih promjena. (Jednostavnosti radi o njima govorimo kao o pravima odlučivanja, informacijama, motivatorima i strukturi.)

Kako bi se unaprijedila izvedba najveći dio organizacija kreće odmah na strukturalne mjere jer pomicanje crta u organizacijskim dijagramima izgleda kao najočitije rješenje, a promjene su vidljive i konkretne. Takvi koraci obično urode brzom žetvom u vidu nekih kratkoročnih poboljšanja učinkovitosti, ali oni se bave samo simptomima slabog funkcioniranja, a ne uzrocima u njegovoj srži. Nekoliko godina kasnije ta poduzeća obično završavaju na istom onom mjestu s kojeg se krenulo. Strukturalne promjene mogu i trebaju biti dio puta ka boljoj provedbi, no o njima je najbolje misliti kao o “finišu“, a ne kao o ugaonom kamenu svakog organizacijskog preobražaja. Zapravo, naše istraživanje pokazuje kako su one aktivnosti koje su u vezi s pravima odlučivanja i informacijama daleko važnije - otprilike dvostruko učinkovitije - od poboljšanja u druga dva bloka. (Vidjeti Okvir Što je najvažnije u provođenju strategije.)

Uzmite za primjer slučaj jednog velikog svjetskog poduzeća za proizvodnju robe široke potrošnje koje je ranih devedesetih godina prošloga stoljeća posrtalo na putu reorganizacije. (I u ovom i u sljedećim slučajevima izmijenili smo detalje koji bi mogli otkriti o kojem je poduzeću riječ.) Razočarana učinkom poduzeća uprava je učinila ono što i većina ostalih tvrtki u to vrijeme: krenula je u restrukturiranje. Eliminirali su neke slojeve uprave i proširili opseg kontrole. Troškovi za zaposlene u upravnom dijelu brzo su pali za 18 posto. Međutim, nakon osam godina dogodio se déjà vu. Slojevi su se polako i neprimjetno uvukli natrag, a opseg kontrole se još jednom suzio. Baveći se samo strukturom uprava je napala vidljive simptome loše izvedbe, ali ne i uzrok iza nje - način na koji su ljudi donosili odluke i način podjele odgovornosti.

Ovaj put uprava je, izvan uobičajenih predodžbi i načina, obratila pozornost na mehaniku poslovanja. Umjesto traženja načina da se srežu troškovi, usredotočili su se na unapređenje izvedbe - i radeći to otkrili prave razloge lošeg učinka. Voditelji nisu imali jasnu predstavu svojih pojedinačnih uloga i odgovornosti. Oni nisu intuitivno shvaćali koje su odluke bile na njima. Štoviše, veza između učinka i sustava nagrađivanja bila je slaba. U ovom je poduzeću bilo previše mikroupravljanja i sumnji u odluke, a premalo odgovornosti. Srednji menadžment potrošio je 40 % svog vremena u pravdanju i izvještavanju prema gore ili u propitivanju taktičkih odluka svojih izravno podređenih.

Shvativši to poduzeće je oblikovalo novi model upravljanja koji je utvrdio tko odgovara za što te povezao učinak i sustav nagrađivanja. Primjerice, običaj u ovom poduzeću - ne tako neobičan u tom području - bio je brzo unapređivanje ljudi, i to u roku od 18 mjeseci do dvije godine, prije nego što imaju priliku vidjeti provođenje svojih zamisli. Posljedica je bila da su voditelji sa svake razine nastavljali s obavljanjem svojih dosadašnjih poslova čak i nakon napredovanja, gledajući preko ramena svojih podređenih koji su sad bili zaduženi za njihove projekte, a često ih ponovno i preuzimali. Danas ljudi ostaju na svojim položajima i dalje, tako da mogu pratiti svoje inicijative, a još uvijek su tu kad plodovi njihovog napora počinju pokazivati rezultate. Štoviše, rezultati tih inicijativa računaju se u izvješćima o njihovoj uspješnosti još neko vrijeme nakon što su unaprijeđeni, primoravajući voditelje da i dalje ispunjavaju standarde koje su postavili na svom prethodnom poslu. Kao posljedica toga prognoziranje je postalo točnije i pouzdanije. Te su aktivnosti dale strukturi manje slojeva i veći opseg kontrole, ali to je bila samo nuspojava, a ne glavni fokus promjena.

Elementi dobre provedbe

Naši zaključci nastali su na temelju desetljeća praktične primjene i intenzivnog istraživanja.  Započeli smo tako da smo sastavili listu od 17 karakteristika, od kojih je svaka odgovarala jednom od četiri građevna bloka (ili više njih) za koje smo znali da mogu omogućiti učinkovitu provedbu - kao što su slobodan protok podataka preko granica postavljenih u poduzeću ili stupanj do kojega se visoki menadžment suzdržava od uključivanja u operativne odluke. Rangirali smo svih 17 karakteristika po relativnoj važnosti utjecaja koji imaju. (Vidjeti okvir 17 temeljnih karakteristika za učinkovitost poduzeća.)

Rangiranje karakteristika razjašnjava koliko su prava odlučivanja i podaci važni za učinkovitu provedbu strategije. Prvih osam osobina veže se direktno na prava donošenja odluka i podatke. Samo 3 od 17 odnosi se na strukturu, a nijedna od te 3 ne nalazi se iznad 13. mjesta. Ovdje ćemo prošetati kroz prvih 5 osobina.

1. Svatko dobro razumije za koje je odluke i aktivnosti odgovoran.

U poduzećima koja su uspješna u provedbi 71 % zaposlenih osoba slaže se s tom tvrdnjom; taj broj pada na 32 % kod poduzeća koja slabo stoje u pogledu provedbe.

Nejasnoće oko prava na donošenje odluka često se javljaju kako poduzeće stari. Mlada poduzeća općenito su prezauzeta obavljanjem poslova da bi jasno definirala uloge i odgovornosti na početku. A zašto bi i trebala? U malom poduzeću nije tako teško znati što drugi ljudi rade. Na taj način neko vrijeme stvari funkcioniraju dobro. Kako poduzeće raste, međutim, direktori dolaze i odlaze i sa sobom donose i odnose različita očekivanja. A s vremenom i proces odobravanja postaje sve teže pratiti jer je sve zakukuljeniji. Sve je nejasnije gdje počinje odgovornost jedne osobe, a završava odgovornost druge.

 2. Važni podaci o konkurentskom okruženju brzo dolaze do uprave.

U prosjeku se 77 % osoba u poduzećima koja dobro izvršavaju strategiju slaže s tom izjavom, dok se samo se 45 % onih u poduzećima sa slabom provedbom slaže s njom.

Uprava može služiti za vrlo bitnu funkciju identificiranja struktura i širenju najbolje prakse u svim poslovnim segmentima i zemljopisnim područjima. Ali uprava može imati tu ulogu koordinacije samo ako raspolaže s točnim i najnovijim spoznajama o tržištu. U protivnom će biti sklona nametati vlastiti program i politiku, a ne prihvaćati aktivnosti koje su puno bliže kupcima.

3. Donesene odluke se rijetko ponovno preispituju.

O vašoj točki gledišta ovisi preispituje li netko i kritizira vaše odluke. Šira perspektiva iskusnijeg menadžera može doprinijeti vrijednosti vaše odluke, ali šefovi koji su iznad ne povećavaju nužno tim odlukama vrijednost. Umjesto toga oni možda koče napredak ponovno preuzimajući posao koji su podređeni već napravili, zapravo bježeći od vlastitog. U našem istraživanju 71 % ispitanika u poduzećima sa slabom provedbom smatra da se odluke naknadno kritiziraju, za razliku od samo 45 % onih iz tvrtki s dobrom provedbom.

 4. Informacije slobodno teku i preko granica postavljenih u poduzeću.

Kad informacije ne teku horizontalno kroz različite dijelove poduzeća, poslovne jedinice počinju djelovati kao silosi i gube ekonomiju veličine i transfer najbolje prakse. Osim toga cjelokupno poduzeće gubi priliku razvoja kadra mladih i perspektivnih menadžera koji su dobro upoznati sa svim aspektima rada u poduzeću. Naša istraživanja pokazuju da samo 21 % ispitanika iz poduzeća sa slabom provedbom strategije smatra da informacije slobodno kruže unutar poduzeća za razliku od 55 % onih iz poduzeća s dobrom provedbom. S obzirom na to da su rezultati čak i kod jakih poduzeća prilično niski, ovo je problem na kojemu bi većina poduzeća mogla poraditi.

5. Racionalne odluke nužno su ograničene informacijama koje su zaposlenicima dostupne.

Ako menadžeri ne razumiju koliko će koštati budu li hvatali rastući dolar u prihodima (capture an incremental dollar in revenue), oni će uvijek ići za tim inkrementalnim prihodom. Ne može ih se kriviti čak ni kad je njihova odluka u svjetlu potpunih informacija pogrešna. Naša istraživanja pokazuju da se 61 % pojedinaca u poduzećima koje imaju dobru provedbu strategije slaže s tim da ljudi na terenu i u proizvodnji imaju potrebne informacije za razumijevanje najbitnijih utjecaja svojih odluka. Taj broj pada na samo 20 % u poduzećima u kojima je provedba loša.

Izrada transformacijskog programa

Četiri građevna bloka koji menadžeri mogu upotrijebiti da poboljšaju provedbu strategije - prava odlučivanja, informacija, struktura i motivacija - nerazdvojno su povezana. Nejasnoće oko prava na odlučivanje ne samo da paraliziraju odlučivanje nego i sprečavaju protok informacija, razdvajaju uspješnost od nagrađivanja i navode na obilazne puteve, što dovodi do nepoštovanja službenih pravila izvještavanja. Blokiranje informacija rađa lošim rezultatima, slabim mogućnostima razvoja karijere i sve većim izdvajanjem “otoka za sebe“ koji gomilaju svoje informacije. Pa što činiti?

Kako je svako poduzeće različito i nalazi se unutar svojstvenih unutrašnjih i vanjskih varijabli nema univerzalnog odgovora na to pitanje. Prvi korak je identifikacija izvora problema. U radu često počinjemo s time da damo zaposlenima nekog poduzeća anketu o profilu i konsolidiramo rezultate. Što je više ljudi u poduzeću uključeno u anketu, tim bolje.

Kad direktori shvate gdje je poduzeće najslabije, mogu krenuti u akciju.

Kako bismo dobili osjećaj za taj proces od početka do kraja - od dijagnostičkog profila, formuliranja strategije pa sve do transformacije u poduzeću - predlažemo da razmotrimo iskustvo jedne od vodećih osiguravajućih kuća koju ćemo nazvati Goodward osiguranje. Goodward je bio uspješna kompanija s dobrim kapitalnim rezervama i trajnim rastom prihoda i broja kupaca. No, menadžment je želio još više - ostvariti ambiciozan petogodišnji strateški plan s agresivnim ciljevima u pogledu rasta broja kupaca, povećanja prihoda i smanjenja troškova, što je značilo da će timski rad morati postati intenzivniji. Iako su neki dijelovi dobro komunicirali, znatno je češća bila situacija da se svaki odjel usmjeri na vlastite ciljeve pa bi se s viškom sredstava teško moglo učiniti nešto u korist ciljeva nekog drugog odjela. U mnogim slučajevima ionako nije bilo previše motivacije za takvo što. Kako bi se postigao cilj Odjela A, recimo, bila je potrebna pomoć Odjela B, ali Odjelu B možda nije bilo u cilju pomagati Odjelu A.

Poduzeće je započelo nekoliko projekata u cijelom svom biznisu u razdoblju od nekoliko godina koji su bili završeni na vrijeme i u okviru proračuna, ali su se često morali prerađivati zato što se nije dovoljno razmišljalo o potrebama dioničara. Nakon lansiranja Centra zajedničkih usluga, naprimjer, poduzeće je moralo prerasporediti svoj operativni model i procese jer su odjeli počeli zapošljavati ljude u sjeni koji su se usmjerili na prioritetne poslove koje Centar nije želio požurivati. Centar bi na svoju ruku odlučio koje tehnološke aplikacije treba razvijati, a da nije razmotrio prioritete.

Slično tome, nedovoljna koordinacija između odjela kočila je lansiranje najvećih proizvoda. Odjel marketinga često je razvijao nove opcije pokrivanja bez konzultacije Grupe za obradu zahtjeva imaju li mogućnost obraditi tolike nove zahtjeve. S obzirom na to da je nisu imali, kad bi zahtjevi nove vrste počeli pristizati kao kiša morali su provoditi skupa pomoćna rješenja, i to ručno. Marketing nije pitao ni aktuarski odjel kako će ti proizvodi utjecati na profil rizika i troškove naknada za poduzeće pa su se za neke nove proizvode troškovi i povećali.

Želeći identificirati najveće prepreke boljoj provedbi strategije, Goodward osiguranje dalo je svim (više od sedam tisuća) zaposlenicima zadatak da riješe dijagnostičku anketu. Usporedio je rezultate poduzeća u ovih 17 karakteristika s onima koje imaju oni čija je provedba dobra. Brojne prethodne analize (između ostalog i zadovoljstvo zaposlenika) rezultirale su dobivenim kvalitativnim komentarima koji identificiraju prepreke za izvrsnost provedbe. Ali ta je dijagnostička analiza dala poduzeću podatke koji se mogu kvantificirati pa ih se počelo analizirati po grupama i razinama menadžmenta kako bi se odredilo koje su bile najveće barijere za ljude koji su zapravo odgovorni za provedbu. Ispalo je da je srednji menadžment bio daleko pesimističniji od čelnika u svojoj procjeni sposobnosti izvršenja u poduzeću. To što su oni rekli postalo je osobito ključno za program promjena koji je konačno i prihvaćen.

Kroz ovu je analizu Goodward osiguranje otkrilo prepreke za provedbu u tri najutjecajnije karakteristike:

• Nije postojao slobodan protok informacija posvuda u poduzeću. Razmjena informacija nikad nije bila najbolja strana Goodwarda, ali menadžeri su stalno odmahivali rukom na sve više anegdota o lošoj komunikaciji između odjela kao na “problem one druge grupe“. Dijagnostički podaci poduzeća, međutim, pokazali su da je zatvaranje očiju pred stvarnošću nedovoljno dobar izgovor. Zapravo, kad je glavni izvršni direktor pregledao rezultate profiliranja, podigao je uvis dijagram o tijeku informacija između grupa i izjavio: “Razgovaramo o ovom problemu već nekoliko godina, a vi ipak stalno govorite da je to ‘problem Pere Perića, a ne moj problem’. 67 % naših ispitanika reklo je kako ne misli da informacije između odjela teku bez prepreka. Ovo nije problem Pere Perića nego naš. Rezultati ne bi mogli biti ovako niski kad ne bi pristizali odasvuda. Zadatak koji upućujem svima je da to popravimo.“

Nedostatku horizontalnog tijeka informacija doprinio je i nedostatak lateralnih pomaknuća. Otkako je Goodward promicao ljude prema gore, a ne u stranu pa gore, mnogi su srednji i visoki menadžeri ostali unutar jedne jedine grupe. Nisu bili adekvatno informirani o aktivnostima drugih grupa niti su imali mrežu kontakata u cijelom poduzeću.

• Važne informacije o konkurentnom okruženju nisu brzo stizale u upravu. Dijagnostički podaci i ankete te intervjui sa srednjim menadžmentom otkrili su da se prema gore kreću pogrešne informacije. Najobičnije svakodnevne odluke eskalirale su do razine direktora ili do razine čelnika - naprimjer, čelni tim je morao odobravati odluke o zapošljavanju na srednjoj razini i bonuse od 1000 dolara - što je ograničavalo spremnost Goodwarda da odgovara na konkurentske poteze i na potrebe kupaca te slijedi promjene na širem tržištu. U međuvremenu su važni podaci bili toliko isfiltrirani na putu kroz hijerarhiju da su do njih stizali u gotovo neupotrebljivom stanju za donošenje ključnih odluka. Čak i ako su menadžeri na nižoj razini znali da neki projekt nikad ne može zaživjeti zbog vrlo valjanih razloga, oni to mišljenje nisu iznijeli čelnom timu. Projekti koji nisu trebali ni započeti ne samo da su započeli već su i nastavljeni. Naprimjer, u tijeku je bio projekt izrade novih poticaja za brokere. Iako se s tim pristupom već bezuspješno pokušavalo, nitko nije progovorio na sastancima i rekao što misli, niti zaustavio projekt zato što je to bio prioritet za jednog člana uprave.

• Nitko nije imao jasnu sliku o tome za koje je odluke i aktivnosti odgovoran. Opći nedostatak tijeka informacija proširio se i na prava odlučivanja jer je malo menadžera razumjelo gdje završava njihova ovlast, a gdje počinje ovlast drugoga. Odgovornost nije bila jasna čak niti za svakodnevne odluke i menadžeri nisu znali koga pitati za objašnjenje. Naravno, zbrka oko prava na odlučivanja dovela je do pobijanja već donesenih odluka. 55 % ispitanika smatralo je da se donesene odluke redovito pobijaju u Goodwardu.

Za pohvalu Goodwardu, čelni tim je odmah odgovorio na rezultate dijagnoze i započeo program promjena koji je ciljao na sva tri problemska područja. Shvativši da pasivno-agresivan stav prema ljudima za koje se smatralo da imaju moć samo kao rezultat njihovog položaja u hijerarhiji zaustavlja tijek informacija, poduzeli su hitne korake i pokazali da žele stvoriti neformalniju i otvoreniju kulturu. Simbolička promjena bio je raspored sjedenja na sastancima uprave. Čelni direktori ranije su sjedili u zasebnom dijelu tako da je fizički prostor između njih i ostatka dvorane imao jasnu simboliku. Sad su se mjesta izmiješala i čelnici su postali pristupačniji te poticali ljude na neformalnu razmjenu informacija. Kod glavnog izvršnog direktora počeli su se organizirati redoviti sastanci uz gablec koji se dostavljao u papirnatim vrećicama, a ljudi su mogli razgovarati o sveukupnim inicijativama za promjenu kulture o pravima na odlučivanje, novim mehanizmima za komunikaciju između odjela itd. Razmještaj sjedenja na sastancima bio je vrlo pažljivo isplaniran pa su za svakim stolom sjedili ljudi iz različitih odjela. Probijanje leda poslužilo je kao poticaj za stjecanje novih spoznaja o radu drugih odjela.

U međuvremenu su viši menadžeri započeli pravi posao - pronalaženje rješenja za probleme koji su bili vezani za tijek informacija i prava odlučivanja. Rezultat je bio novi okvir za donošenje važnih odluka koji jasno precizira tko je vlasnik svake odluke, tko mora dati ulazne informacije, tko je odgovoran za rezultate i kako se oni definiraju.

Druge dugoročne inicijative uključuju:

• Spuštanje nekih odluka u poduzeću prema dolje kako bi se prava odlučivanja bolje uskladila s najboljim raspoloživim informacijama. Većina odluka o zapošljavanju i bonusima, naprimjer, prenesene su na rukovoditelje koji su u dodiru s tom problematikom.

• Identifikacija i eliminacija dupliciranja sastanaka.

• Pogurivanje mjerenja (metrics) i izvješća s rezultatima (score cards) prema dolje na razini grupe, tako da umjesto rješavanja misterije tko je izazvao problem menadžment može odmah krenuti s izvorištem zašto se problem pojavio. Dobro oblikovana kartica rezultata ne samo da prati rezultate (kao što su količina prodaje ili prihod) nego i najvažnije pokazatelje tih rezultata (kao što je broj poziva od kupaca ili završeni planovi s određenim kupcima). Rezultat je da se težište razgovora prebacilo s razjašnjavanja prošlosti na oblikovanje budućnosti - očekivanje i prevenciju problema.

• Proces planiranja uključuje više elemenata. Grupe izrađuju jasne nacrte o tome kako njihove inicijative ovise i utječu jedne na druge; prema tome se dodjeljuju zajednički grupni ciljevi.

• Poboljšanja uspona karijere za srednji menadžment naglašava važnost lateralnih kretanja za napredovanje u karijeri.

Goodward osiguranje je tek krenulo na ovaj put. Raspodijelili su vlasništvo nad inicijativama na različite grupe i razine menadžmenta kako se rezultati ne bi negdje “pospremili”. U provedbi strategije poduzeća već se nazire znatno poboljšanje. Prvi dokazi uspjeha stigli su iz anketa o zadovoljstvu zaposlenika - odgovori srednjeg menadžmenta na pitanja o razini suradnje između odjela i jasnoće odlučivanja poboljšale su se za 20-25 posto. Ambiciozni zaposlenici već komuniciraju i izvan granica svog odjela kako bi šire razumjeli cjelokupan posao, makar im to odmah i ne donijelo boljitak.

• Provedba strategije je dobro znan i trajan izazov. Čak i u poduzećima koja su u tome najbolja - ono što zovemo “elastična poduzeća“ - samo dvije trećine zaposlenika slaže se s tim da se važne strateške i operativne odluke brzo prenose u djelo. Dok god poduzeća budu napadala probleme provedbe ponajprije ili samo strukturalnim ili motivacijskim inicijativama, one neće uspjeti. Kao što smo vidjeli možda postoje kratkoročni rezultati, ali ta će se poduzeća nakon nekog vremena neizbježno vratiti starim navikama zato što se nisu pozabavila korjenitim uzrocima neuspjeha. Takvi se neuspjesi gotovo uvijek mogu prevladati ako se pobrinemo da ljudi uistinu razumiju za što su odgovorni i tko donosi koje odluke - i zatim im damo informacije koje trebaju kako bi izvršili ono za što su odgovorni.