Piše Dan Ariely

Godine 2008. snažan je potres financijski svijet pretvorio u ruševine. Stojeći usred dima i pepela Alan Greenspan, bivši predsjednik američkih Federalnih rezervi i nekoć slavljen kao “najveći bankar koji je ikad živio“, priznao je Kongresu kako je “šokiran“ neponašanjem tržišta prema njegovim očekivanjima koja je gajio cijeli život. Rekao je kako je “pogriješio misleći da je vlastiti interes tvrtki, točnije banaka i drugih organizacija, takav da su najsposobnije štititi vlastite dioničare“.

Sada plaćamo strašnu cijenu našeg slijepog vjerovanja u moć nevidljive ruke. Na bolan smo način progledali i spoznali pogrešku tradicionalne ekonomske teorije - da su ljudska bića uvijek sposobna donositi racionalne odluke i da se tržišta i institucije, gledani kao cjelina, najbolje reguliraju sami.

Ako su se pretpostavke o tome kako bi stvari trebale funkcionirati pokazale pogrešnima u hiperracionalnom svijetu Wall Streeta, kakvu su štetu tek nanijele u drugim institucijama i tvrtkama koje također čine pogrešivi, ne tako logično ljudi? I što sad da rade korporativni rukovoditelji, koji su školovani za racionalne pretpostavke, ali su na čelu kaotičnih, često nepredvidivih poslovnih tvrtki?

Napokon počinjemo uviđati kako je neracionalnost ona prava nevidljiva ruka koja upravlja ljudskim odlukama. Bila je to bolna lekcija, ali je možda u tome dobro to da kompanije sada uviđaju koliko je važno čuvati se pogrešnih pretpostavki. Naoružani znanjem da ljudska bića motiviraju kognitivne pristranosti kojih većinom nisu svjesna, što je doista istinska nevidljiva ruka, kompanije se mogu početi bolje štititi od gluposti i gubitaka.

Novonastalo polje bihevioralne ekonomije nudi radikalno drukčiji pogled na to kako ljudi i organizacije funkcioniraju. U ovom ću članku preispitati manji broj dugovječnih poslovnih pretpostavki kroz povećalo bihevioralne ekonomije. Namjera mi je pokazati kako kompanije ne samo da mogu učiniti svoje proizvode i usluge učinkovitijima, svoje klijente zadovoljnijima, a svoje zaposlenike produktivnijima, nego da uza sve to mogu izbjeći katastrofalne pogreške.

Osnove bihevioralne ekonomije

Koristeći se i spoznajama psihologije i ekonomije, osnovna pretpostavka bihevioralne ekonomije jest da kognitivne pretpostavke često sprečavaju ljude u donošenju racionalnih odluka, unatoč njihovim nastojanjima. (Da su ljudi likovi iz stripa bili bismo bliži Homeru Simpsonu negoli Supermanu.) Bihevioralna ekonomija kloni se širokih načela klasične ekonomije, koja se odavna podučavaju na poslovnim školama, i proučava stvarne odluke koje ljudi donose - koliko da potroše na šalicu kave, hoće li štedjeti za mirovinu ili ne, odlučuju žele li varati i koliko, misle li na zdravlje kad je riječ o hrani i seksu itd.

Naprimjer, u jednoj je studiji ljudima ponuđen izbor između fine Lindtove truffle čokoladice za 15 centi i običnog bombona po 1 cent. Velika je većina, njih 73 %, odabrala truffle čokoladicu. Ali kada su ti isti slatkiši ispitanicima ponuđeni po cijeni sniženoj za 1 cent - truffle čokoladica za 14 centi, a bombon besplatno - za Lindtov se proizvod odlučio svega 31 % ispitanika. Riječ “besplatno“, otkrili smo, ima strašnu privlačnost, koja nas čak može natjerati da propustimo bolju ponudu i prihvatimo onu “besplatnu“.

Tijekom proteklih nekoliko desetljeća bihevioralnu ekonomiju uglavnom se smatralo rubnom disciplinom, dalekim malim rođakom klasične ekonomije. Iako su oni koji se bave klasičnom ekonomijom nevoljko priznavali kako se ljudi možda s vremena na vrijeme ponašaju neracionalno, uglavnom su se držali svojih teorija. Tvrdili su da pokusi koje su proveli bihevioralni ekonomisti i psiholozi, mada zanimljivi, ne ruše racionalne teorije jer su izvođeni u kontroliranim uvjetima i bez najvažnijeg regulatora racionalnog ponašanja - velikog okruženja tržišnog natjecanja. I onda je u listopadu 2008. i Greenspan priznao vlastitu pogrešku. Vjerovanje u apsolutnu racionalnost ljudi, organizacija i tržišta se srušilo, a postojeće opasnosti po kompanije i javnu politiku su potpuno razotkrivene.

Za razliku od FDA, primjerice, koja tjera medicinare i farmaceutske kompanije da svoje pretpostavke ispitaju prije nego što ih u vidu lijekova plasiraju na tržište, nijedna institucija ne traži od tvrtki, ali ni od javnog sektora, podrobnije istraživanje. U skladu s tim na tvrtkama je da počnu preispitivati osnovna uvjerenja o klijentima, zaposlenicima, načinu poslovanja i pravilima. Kad tvrtke prihvate i anticipiraju neracionalno ponašanje, mogu naučiti kako ublažiti njegov učinak i izbjeći štetne posljedice. Razmotrimo nekoliko primjera.

Tamna strana timskog rada

Prije nekoliko godina moji kolege i ja smo shvatili da će većina pojedinaca, djelujući samostalno i ako im se ukaže prilika, varati, ali samo malo, cijelo vrijeme racionalizirajući svoje postupke kako bi mogli s njima živjeti. (Pročitati How Honest People Cheat, HBR, veljača 2008.) Otkrili smo i da će jedan tako jednostavan postupak kao što je podsjećanje ljudi na njihove etičke vrijednosti, recimo na deset Božjih zapovijedi ili na njihov osobni moralni kodeks, prije nego što dobiju priliku da varaju, spriječiti njihovo nepošteno postupanje.

No, što se događa kad ljudi surađuju? Donose li autonomni timovi bolje, etičnije odluke? Odlučili smo to ispitati. U tri pokusa dali smo ispitanicima 20 matematičkih problema koje su morali riješiti u pet minuta i platili smo im 50 centi za svaki točan odgovor.

U prvom pokusu (kontrolna situacija) od pojedinih je sudionika zatraženo da na komad papira zapišu koliko su zadataka točno riješili i predaju ih ispitivaču, koji ih je provjerio prema papirima sa zadacima. U drugom su pokusu sudionici poderali papire sa svojim rješenjima, bez provjere, i ispitivaču dali samo komade papira na kojima su zapisali koliko su točnih odgovora imali. Možda ne iznenađuje da su sudionici lagali te su ustvrdili da su točno riješili, u prosjeku, dva zadatka više od onih iz prvog pokusa.

Stvari su postale zanimljivije u trećem pokusu, u kojemu su sudionici radili u parovima i dijelili zaradu. Rezultati su pokazali da kad ljudi shvate kako će od njihovog varanja imati koristi drugi članovi tima tako što će se povećati osvojeni novac, nepoštenje je poraslo za dodatnih 25 posto.

U drugoj smo postavi pokušali otkriti hoće li nadzor suzbiti timsko varanje. To se nije dogodilo. Iako se varanje malo smanjilo, nije posve nestalo. Još više uznemiruje činjenica da ukoliko su se članovi naše pokusne skupine bolje upoznali, utoliko je tendencija da varaju za dobrobit tima postajala sve veća. Drugi su pokusi pokazali da kad je očito da jedna osoba vara članovi tima, posebno oni koji osjećaju povezanost s varalicom, suprotno svom moralnom kompasu počinju varati još više. Čini se da je varanje zarazno.

Ti rezultati imaju ozbiljne implikacije za nenadzirani timski rad u tvrtkama. Iako radne skupine mogu imati mnoge socijalne i funkcionalne prednosti, sklonije su neetičkom ponašanju.

Motiv osvete: Kad su potrošači nezadovoljni

Pozabavimo se sada ponašanjem potrošača, područjem koje je posebno neracionalno. Rijetko koja kompanija redovito usrećuje svoje potrošače, iako mnoge to vrlo vrijedno pokušavaju. I trebaju jer previše tvrtki ne razumije koja je cijena nezadovoljstva potrošača i klijenata. Dapače, pod određenim uvjetima većina nas je vrlo sklona osveti.

Ayalet Gneezy sa Sveučilišta u San Diegu i ja smo odlučili otkriti hoće li čak i malo dodijavanje natjerati ljude da se pokušaju osvetiti. Ako hoće, možemo zaključiti kako je osvetoljubivo ponašanje u stvarnom svijetu prekinutih telefonskih poziva, otkazanih letova i nenajavljenih troškova na kreditnim karticama još i veće.

Daniel, glumac kojega smo angažirali kao “agenta“, podijelio je sudionicima eksperimenta u kafiću nekoliko listova papira na kojima su bila ispisana slova i tražio od njih da pronađu jednaka slova. Sudionicima je obećano 5 dolara za obavljanje tog zadatka. Nakon što su ga obavili, potpisali su priznanicu i dobili svežanj novčanica od 1 dolara. Daniel je neke od njih “greškom“ preplatio za jedan, dva, tri ili četiri dolara.

U prvom dijelu pokusa, u kojemu nije bilo dodijavanja, Daniel bi objasnio zadatak i pustio sudionike da ga obave. U drugom bi se dijelu, “s dodijavanjem“, pretvarao da se javlja na mobitel usred davanja uputa, razgovarao s prijateljem petnaestak sekundi o pizzi, završio razgovor te bi nastavio s uputama, bez ispričavanja što se javio na telefon. Željeli smo doznati hoće li se sudionici koje je na taj način ozlojedio osvetiti tako što će zadržati višak novca koji im je dao.

Svega je 14 % onih prema kojima je Daniel bio nepristojan vratilo višak novca, u usporedbi sa 45 % ljudi u drugoj skupini. Činjenica da je svega 45 % ljudi vratilo višak sama po sebi deprimira, ali zapanjuje da telefonski poziv u trajanju od 15 sekundi dramatično smanjuje vjerojatnost da će sudionici vratiti novac.

U drugoj verziji tog pokusa željeli smo doznati više o porivu za kažnjavanjem. Hoće li biti razlike ako Daniel ustvrdi da radi za nekog drugog? Hoće li sudionici za njegovu nepristojnost kazniti naručitelja istraživanja? Naši su rezultati pokazali da ako ljudi imaju potrebu za osvetom, ne prave razliku između agenta i naručitelja.

To je loša vijest za poslodavce. Ako neki vaš zaposlenik naljuti klijenta, čak i na način koji nema veze s poslom, ceh ćete vrlo vjerojatno platiti vi. Čak i najmanji prijestup zaposlenika može potaknuti instinkt za snažnom osvetom prema njegovom poslodavcu, bez obzira na to tko je kriv.

Što predstavnici kompanija ili pojedinci mogu učiniti kako bi ublažili poriv za osvetom u poslovnim ili privatnim odnosima? Isprike funkcioniraju, bar privremeno. U još jednoj verziji našeg pokusa Daniel se ispričavao zbog toga što je prekinuo razgovor kako bi se javio na telefon. Iznenadilo nas je otkriće da je izražavanje žaljenja bilo savršeni lijek. Postotak ljudi koji su vratili višak novca bio je jednak kao i kad im nismo dodijavali. Pokazalo se kako je riječ “oprostite“ potpuno poništilo učinak dodijavanja. (Naravno, učinkovitost isprike se smanjuje s frekvencijom dodijavanja.)

Osveta i varanje samo su dva načina među brojnim neracionalnim ponašanjima koja, otkrit će tvrtke, utječu na odlučivanje i postupanje njihovih zaposlenika i klijenata. Sad kad smo to shvatili, što dalje?

Eksperimentiranje s ponašanjem

Pokusi koje primjenjuje bihevioralna ekonomija kako bi saznala razloge ljudskih odluka i postupaka vrlo su različiti od ispitivanja koja tvrtke obično provode u cilju iskušavanja novih proizvoda, određivanja marketinških strategija ili u potrazi za novim poslovnim prilikama. Razlika nije toliko u istraživačkoj metodologiji koliko u odabiru ideja koje se želi ispitati.

Uobičajeni poslovni pristup pokusima sličan je građevinskom projektu. Postavljaju se snažne pretpostavke o zakonima koji upravljaju ponašanjem različitih aktera; jedino je pitanje kako ih povezati na način koji ima smisla za određenu primjenu. (Kompanije koje prikupljaju velike količine podataka o transakcijama su daleko ispred ostalih u tom području. Casino Harrahs, naprimjer, poznat je po tome što s podacima o mušterijama provodi pokuse kako bi razvio niz posebnih usluga i ponuda.)

Pristup bihevioralne ekonomije, s druge strane, više je nalik znanstvenom projektu - istovremeno tragamo za zakonitostima i načinima njihove primjene. Uzmimo sljedeći primjer.

Određivanje cijene. Ne znam jesu li rukovoditelji Applea provodili pokuse bihevioralne ekonomije kad su predstavili iPhone po cijeni od 600 dolara i zatim je brzo spustili na 400, ali taj je potez pokazao nešto važno o ljudskom ponašanju. Ljudima je Apple u pamćenje urezao cijenu od 600 dolara, tako da ih je uspio uvjeriti da je cijena od 400 dolara prava sitnica. U uobičajenom načinu određivanja cijene vodeći ljudi Applea mogli su ispitati fokusne skupine o različitim cjenovnim razredima za taj telefon, i uzimajući u obzir njihove odgovore, odrediti cijenu za koju su mislili da će maksimizirati profit, odnosno 400 dolara. Ali da je Apple odmah odredio cijenu od 400 dolara potrošači je ne bi imali sa čime usporediti jer nikad nisu vidjeli takav proizvod.

Prihvaćajući gledište bihevioralne ekonomije Apple je mogao početi propitujući pretpostavku da će ljudi znati odrediti vrijednost tako revolucionarnog proizvoda i zatim provesti različite pokuse s cijenama. U takvoj vrsti eksperimenta cilj nije samo pronaći optimalnu cijenu nego i otkriti na koji način ljudi dolaze do odluke da kupe proizvod po toj cijeni. Kompanije moraju uzeti u obzir da će početna cijena dugoročno utjecati na percepciju vrijednosti proizvoda.

Lansiranje proizvoda. Bihevioralni ekonomisti bi također ispitali uloge koje navika i povjerenje imaju u formiranju potrošačeve odluke. Uzmimo za primjer proizvođača koji planira prodavati trostruko koncentrirani deterdžent, vodeći se teorijom da će potrošači, svjesni potrebe zaštite okoliša, rado smanjiti količinu otpada. Uzimajući u obzir gotovo automatski poriv kupaca da posegnu uvijek za istim deterdžentom, bi li proizvođač trebao pakirati koncentrat u bocu jednake veličine i naplatiti je više? Ili bi trebao pokušati prekinuti kupčevu naviku i pakirati koncentrat u bocu triput manju od originalne? A što je s povjerenjem? Ako potrošači ne vjeruju proizvođaču da im doista daje koncentriraniji proizvod, s obzirom na to da ima jednaki miris i izgled kao i ranije, hoće li biti voljni plaćati više za njega? Kako da proizvođač savlada tu prepreku?

Klijenti. Niz kompanija danas primjenjuje pristup bihevioralne ekonomije kako bi podrobnije ispitale ponašanje klijenata i zaposlenika. Primjerice, jedan je osiguravatelj automobila otkrio da je većina ljudi, kad je ispunjavala formulare na pitanje o tome koliko su kilometara prešli u prošloj godini, ustvrdila da je vozila manje nego što doista jest. Koristeći se spoznajom da su ljudi manje skloni varanju ako ih se prije toga podsjeti na njihove vlastite etičke standarde, kompanija je mjesto za potpis prebacila na vrh formulara. Klijenti koji su se potpisali na vrhu formulara u prosjeku su tvrdili da su u godini dana prešli 4320 kilometara više od onih koji su se potpisivali na dnu formulara.

Drugi je primjer kabelskog diva Comcasta koji je problem osvete kupaca počeo rješavati koristeći se Twitterom da proaktivno odgovori na probleme. Direktor digitalnih usluga Frank Eliason otkrio je da pretragom riječi Comcast (ili ponekad Comcrap) pronalazi nezadovoljne mušterije koje ispuhuju bijes s prijateljima te da može odgovoriti na njihove probleme prije nego što oni postanu formalne pritužbe. (I druge kompanije poput JetBluea, General Motorsa, Kodaka i Della sada također prate što mušterije pišu na Twitteru.)

Primjena bihevioralne ekonomije

Može se činiti da bihevioralna ekonomija deprimira jer, na kraju krajeva, mnogi naši eksperimenti pokazuju kako ljudska bića nisu sposobna donositi dobre odluke. Mnogi rezultati pokazuju da smo emocionalni i kratkovidni te da nas je lako zbuniti i smesti. Međutim, kompanije koje investiraju u bihevioralne pokuse mogu radikalno poboljšati donošenje odluka i smanjiti rizik.

Tvrtke koje zanimaju takvi pokusi moraju znati da je proces dugotrajan i delikatan. Prečesto se događa da kompanije krenu kako bi naučile nešto o navikama svojih klijenata te zatim shvate da je način na koji su postavili svoje istraživanje pogrešan, a rezultati netočni. Pametna će tvrtka zaposliti kvalificirane ljude i provoditi male pokuse koji će se nastavljati jedan na drugi.

Kad cijela tvrtka prihvati razumijevanje neracionalnosti, bihevioralna se ekonomija može primijeniti na doslovce svaki dio poslovanja - od vođenja do marketinga i skrbi za korisnike. Vjerojatno je najkorisnija u područjima o kojima znamo najmanje, kao što su povezanost između plaće i predanosti radu, rizika i dobitaka, lojalnosti i potrošačkih navika, određivanja cijene i ponašanja kupaca. Kad kompanije postanu voljne da preispitaju svoje pretpostavke, da otkriju nešto o sklonostima zainteresiranih strana i podijele rezultate svojih spoznaja, bez sumnje će postati značajno mudrije.