Pišu Mark Gottfredson i Steve Schaubert

U najviše nekoliko prvih mjeseci na novom položaju glavni direktori moraju identificirati načine za poboljšanje profitabilnosti, povećanje tržišnog udjela, stjecanje prednosti pred konkurencijom - što god im bio glavni zadatak. Ali čelnici neće moći detaljno rasporediti ciljeve i inicijative sve dok ne budu znali što im je polazište.

Zapravo, potreban im je sustavan dijagnostički standard za usporedbu koji se prema potrebi može oblikovati za svaku pojedinu poslovnu situaciju. Takav standard za usporedbu mora zadovoljavati barem tri kriterija: razumijevanje temeljnih kvalitativnih i kvantitativnih vrijednosti potrebnih za uspješno poslovanje tj. osnovnih ograničenja s kojima svako poduzeće mora poslovati. Standard za usporedbu mora istodobno biti i sveobuhvatan i strogo usmjeren - mora pokrivati sve osnove poslovanja, no ujedno se ne rastezati izvan tih osnova i ne trošiti vrijeme ili resurse na manje važne vrijednosti. Taj standard također treba biti jednostavan za priopćavanje i djelovanje na osnovu njega.

Naravno, dijagnoza je samo jedan dio programa za poboljšanje poslovne uspješnosti. Još uvijek slijedi odlučivanje o tome kamo želite ići, kao i o tome koje će vas najvažnije tri ili pak pet ključnih inicijativa tamo i dovesti. Ali iscrpna i točna dijagnoza ono je što otvara put svemu ostalome. To je nezaobilazan prvi korak prema vrhunskim rezultatima poslovanja.

Ako ste novi lider budite oprezni jer vrlo brzo morate prikupiti ogromnu količinu podataka, najbolje unutar prva tri ili četiri mjeseca na svom novom radnom mjestu. Zamolite svoje izvršne direktore i njihove timove za kratke, usko usmjerene prezentacije koje će olakšati diskusiju o osnovnim prijetnjama i mogućnostima. To bi vam omogućilo donošenje brzih i točnih odluka o onih nekoliko ključnih područja na koja trebate koncentrirati svoje snage. (vidi okvir 1)

U stvaranju temelja za vrhunsku uspješnost pomaže postavljanje dijagnoze u prva tri do četiri mjeseca, i to da se izbjegnu stupice na koje drugi novi direktori vrlo često nailaze.

Analiza troškova i cijena

Inflacija često zamagljuje pogled, a posebne okolnosti ponekad mogu pogurnuti troškove i cijene prema gore, ali dobro je utvrđena činjenica da se s inflacijom usklađeni troškovi u gotovo svakoj konkurentnoj djelatnosti, a prema tome i s inflacijom usklađene cijene, s vremenom smanjuju.

Možete odrediti padaju li vaši troškovi brzinom potrebnom da vaše poduzeće ostane konkurentno.

Veza između cijena i troškova u bilo kojem poslovnom području odredit će neke od vaših glavnih prioriteta. Ako npr. cijene u vašoj gospodarskoj grani padaju, dok vaši troškovi rastu ili drže istu razinu, poboljšanje troškova će vjerojatno biti vaš jedini i prvi izazov. Vaši troškovi se moraju dugoročno smanjivati, bez obzira na to što se događa s cijenama. Kretanje cijena prema gore često je samo privremeno.

Naravno, razumijevanje sveukupnih kretanja troškova samo je preliminarni korak. Nakon toga treba istražiti svaki segment troška da se vidi gdje su glavni izazovi i prilike.

Jedan direktor s kojim smo razgovarali govorio je o onome što smatra svojom najvećom pogreškom u prvih nekoliko mjeseci na tom položaju. Jedna jedinica njegovog poduzeća imala je vodeće mjesto na određenom industrijskom tržištu. Ta jedinica je do tada podizala cijene i stoga imala veliku zaradu pa je novi direktor odlučio da još neko vrijeme ništa ne mijenja. Zatim su na tržište ušli novi, jeftiniji konkurenti iz Azije i vidjeli da je ova poslovna jedinica napravila cijenovni, kao i troškovni krov. Konkurenti su joj tako uskoro oslabili sposobnost određivanja cijena. Situacija je zahtijevala hitno djelovanje u smislu smanjenja troškova za najmanje 15 %, što je inicijativa koja je kod njih sad već odavno u tijeku. Poruka koju je ovaj direktor izvukao iz tog iskustva bila je neugodna, ali jasna: uvijek dijagnosticirajte svaku poslovnu poziciju, pogotovo u jedinicama za koje se čini da dobro posluju.

Odredite troškove prema troškovima konkurenata

Analiza troškovne pozicije kvantificira troškovne razlike između vašeg poslovanja i poslovanja vaših konkurenata. Ona također pokazuje koji su elementi troška i specifične prakse različiti. Ponirite u dubinu sve dok ne shvatite gdje i na koji se način razlikujete, kao i zbog čega.

Nedugo nakon što je preuzeo položaj na vrhu David Weidman, glavni izvršni direktor Celanesea, kemijskog poduzeća vrijednog 6,7 milijardi USD sa sjedištem u Dallasu, tražio je od svog menadžerskog tima da provede ovakvu procjenu konkurentnosti. “Kad su to obavili rekli su, ‘Čovječe naš prosječni EBITDA prema prodaji je 7 ili 8 postotnih bodova niži od konkurencije’“, priča Weidmann. “I to ne samo u jednom području nego u svim dijelovima poduzeća.“ Weidman je tražio od svog tima da identificira posebna područja u kojima bi se poduzeće moglo poboljšati u odnosu na konkurenciju. Želio je doznati, naprimjer, što jedan od glavnih konkurenata radi s održavanjem jer je trošak održavanja u tom poduzeću bio puno manji nego kod Celanesea.

Ta vrsta analize jedinstvena je prilika. Umjesto da se jednostavno uspoređujete sa svojim najjačim konkurentom pokušajte otkriti koje je poduzeće (uključujući i vas) najbolje u svakom području.

Procijenite profitabilnost svojih proizvodnih linija

Vaš sljedeći posao je da odredite koji od vaših proizvoda ili usluga donose zaradu (ili ne donose) i zašto. Cilj je izračunati prave marže vaših proizvoda ili usluga. Najprije trebate doći do izravnih troškova za svaki proizvod koji se temelji na stvarno izvedenim aktivnostima, a umjesto primjene standardne procjene troškova. Zatim morate izvršiti točnu raspodjelu zavisnih troškova - logistike, troškova prodaje, općih i administrativnih troškova - na svaku liniju proizvoda i segment kupaca. Procjena troškova prema aktivnostima dat će vam točniju sliku od one koju ste vi ili vaš prethodnik možda vidjeli. Analizom bi se trebalo doći do ključnih pokretača troška i prihoda kojima se morate posvetiti - područja gdje je npr. trošak prodane robe previsok, ili gdje su prihodi ispod razine dobivene benchmark usporedbom.

Procijenite svoju konkurentsku poziciju

Drugo pravilo u našem standardu za usporedbu jest da vaša konkurentska pozicija određuje vaše opcije. Ovisno o vašoj djelatnosti mogu postojati različiti pokretači pomoću kojih prelazite u vodstvo u ostvarenju dobiti, ali u većini je djelatnosti jedan od najjačih preduvjeta dobrog poslovanja relativni tržišni udio (relative market share - RMS).

Relativni tržišni udjel lako je izračunati. Ako je vaše poduzeće u tržišnom vodstvu, tada samo podijelite svoj tržišni udio s udjelom koji ima vaš najbliži konkurent (ako, recimo, podijelimo 30 % s 20 %, dobivamo relativni tržišni udjel od 1,5). Ako niste prvi na tržištu, podijelite svoj udjel s udjelom prvaka na tržištu (kad 20 % podijelimo s 30 % dobivamo relativni tržišni udjel od 0,67). Sad napravite tabelu poduzeća u vašoj djelatnosti sa svim njihovim relativnim tržišnim udjelima i njihovom profitabilnošću imovine (ROA).

Jedna metoda procjene vašeg položaja na tržištu je napraviti grafikon relativnog tržišnog udjela poduzeća prema njegovoj profitabilnosti imovine, i učiniti jednako za vaše konkurente.

Mjerenje veličine tržišta i tržišnih trendova

Koja je zapravo točna veličina vašeg tržišta? Koji dijelovi rastu najbrže? Gdje dobivate ili gubite tržišni udjel? Jednostavan način da izradite detaljan nacrt/mapirate veličinu i dinamiku vašeg tržišta je da nacrtate pravokutnik i podijelite ga na vertikalne segmente koji predstavljaju vaša najvažnija podtržišta ili proizvode. Širina segmenata treba biti proporcionalna udjelu prihoda na tržištu koji od njih dolaze. Sljedeće, podijelite svaki od tih vertikalnih segmenata u kućice koje predstavljaju udjel koji drži svaki od vaših glavnih konkurenata. Napravite jedan grafikon za razdoblje od prije tri do pet godina i jedan za sadašnjost. Ta dva grafikona pokazat će vam djelatnosti i konkurente koji imaju tržišni rast u usporedbi s vašom situacijom. Naravno, možda ćete morati prilagoditi osnovni grafikon.

Procijenite sposobnosti svog poduzeća

Koje ključne sposobnosti vama daju konkurentsku prednost? Koje vam nedostaju? Koje se moraju ojačavati ili koje trebate steći? Poduzeća mogu također ostvariti uspjeh ako uspiju razviti sposobnosti koje trenutačno nemaju. iPod nije dobio pravi zamah sve dok Apple nije razvio mogućnosti rada i prodaje digitalne muzike kroz prodaju na iTunesu.

Svako poduzeće, naprimjer, mora odlučivati o tome koje sposobnosti želi razvijati ili zadržati u kući, a koje želi dobiti od dobavljača. Kontekst za te odluke drastično se promijenio u posljednjih nekoliko godina. Mnogim je industrijama primarni temelj konkurencije prebačen s vlasništva nad imovinom (dućani, tvornice itd.) na vlasništvo nad nematerijalnom imovinom (ekspertiza u upravljanju opskrbnim lancem ili brendom, naprimjer). U isto vrijeme jedan mali broj poduzeća koja su prednjačila transformirao je ono što su prije bile samo interne korporativne funkcije u potpuno nove industrije. Tako FedEx i UPS nude usluge logistike i upravljanja u svjetskoj klasi, dok Wipro i IBM nude brojne poslovne i informatičke usluge.

Danas svaku sposobnost koja vam je potrebna kako biste stvorili ili razvili proizvod ili uslugu treba dobro procijeniti. Treba analizirati svaki korak lanca vrijednosti - od inženjerskog dizajna do isporuke proizvoda ili usluge. Valja se uspoređivati ne samo s konkurentima u vašoj industriji na svakom koraku u lancu nego i sa svim poduzećima koja su najbolja u svijetu kad govorimo o svakom pojedinom koraku. Jeste li vi najbolji? Ili imate neku sposobnost koja vam daje bitnu konkurentnu prednost u određenom koraku? Ako je odgovor na oba ova pitanja ne, trebali biste se zapitati možete li se poboljšati ili steći relevantnu sposobnost ili bi vam bilo bolje predati taj dio vašeg lanca vrijednosti svom najboljem dobavljaču.

Proučite potrebe i ponašanje kupca po segmentu

Točno segmentiranje kupaca i spoznaje o njihovim navikama jedna je od najjačih metoda izgradnje odanosti i povećanja rasta tržišnog udjela te time i profita. Koji su najveći, najbržerastući i najprofitabilniji segmenti? U kojoj mjeri ispunjavate potrebe kupaca u usporedbi s konkurentima i zamjenama? Kad budete postavljali ta pitanja tražit ćete specifičnije odgovore kao što je odgovor kako su kupci segmentirani. Prema potrebama? Ponašanju? Prigodama upotrebe? Demografiji? Koje su karakteristike i prilike za potrošnju u svakom segmentu? Koliki udio novčanika svaki od njih danas troši na vas i ima li razloga za misao da možete povećati taj udjel? Taj će vam proces pokazati kako da budete dorasli svojim konkurentima u očima vaših ključnih segmenata kupaca.

Predviđanje promjena u profitnom bazenu

Glavni izvršni direktori u svakom slučaju moraju procijeniti koliki dio profitnog bazena u njihovoj djelatnosti njihovo poduzeće danas drži. Ali moraju također procijeniti kako će se profitni bazeni vjerojatno mijenjati u budućnosti i do kojih prilika ili prijetnji te promjene mogu dovesti. Jedan koristan alat je mapa profitnog bazena koja pokazuje kanale, proizvode ili slijed aktivnosti u lancu vrijednosti na tržištu, kao i ukupni profit koji je kroz njih dostupan.

Pojednostavnite

Jednostavnost ostvaruje rezultate. Prije nekoliko je godina poduzeće Bain&Company provodilo istraživanje s 960 direktora poduzeća iz cijeloga svijeta i postavljalo im pitanja o kompleksnosti u njihovim tvrtkama. Gotovo 70 % ispitanika reklo je da kompleksnost povećava troškove poduzeća i sprečava rast. Drugi tim istraživača proučavao je utjecaj kompleksnosti na stope rasta 110 poduzeća u 17 različitih djelatnosti. Istraživači su otkrili da najmanje kompleksna poduzeća rastu 30 do 50 % brže nego ona s prosječnom razinom kompleksnosti i 80 do 100 % brže od najkompleksnijih tvrtki. U jednom posebno dojmljivom primjeru, određeno telekomunikacijsko poduzeće koje je nudilo kupcima samo oko petinu opcija koje je nudio konkurent, raslo je gotovo 10 puta brže.

Kako biste dijagnosticirali razinu kompleksnosti svog poduzeća zapitajte se koliko je kompleksna ponuda vaših proizvoda ili usluga i koliko vas taj stupanj kompleksnosti možda košta. Napravite benchmark svoje linije proizvoda ili usluga s konkurentima - pokušajte identificirati svoju točku na kojoj raznovrsnost proizvoda ili usluga koje nudite maksimalno povećava vašu prodaju i profit.

Zapitajte se tko od vaših konkurenata ima prednost, kako se raznolikost i kompleksnost u toj grani povećava i zbog čega. Ako znate što kupci sada žele i što će vjerojatno željeti u budućnosti, možete bolje prosuditi koja je razina raznolikosti prikladna za vaše tržište.

 Procijenite kompleksnost svog poduzeća

Trebate znati kako se vaše poduzeće povećava u usporedbi s konkurencijom u ovim dimenzijama i kakvi mogu biti učinci nepoželjne kompleksnosti.

Kad mjerite količinu donošenja odluka u svom poduzeću, pitajte dobavljače, distributere i kupce. Oni obično dobro prosuđuju koliko brzo i učinkovito donosite odluke u usporedbi s drugima u vašoj djelatnosti. Zaposlenici će vam bez oklijevanja reći osjećaju li da im struktura menadžmenta vašeg poduzeća pruža podršku ili im je, naprotiv, samo prepreka.

Odredite gdje možete pojednostavniti procese i upitajte se koliko vas košta kompleksnost? Banka St. George, kao i druge u Australiji, u jednom je trenutku doživjela usporavanje plasmana stambenih kredita, i to zbog kompleksnosti procesa. Sve zamolbe za kredit, bilo mali ili veliki, obrađivale su se na jednak način. Ogroman broj zamolbi slao se u središnju kreditnu grupu. Tadašnja glavna izvršna direktorica Gail Kelly i njezin menadžerski tim ustanovili su da ova razina kompleksnosti nije neophodna - mogao ju je zamijeniti, naprimjer, ubrzani sustav zamolbi postojećih klijenata koji spadaju u određeni okvir rizika. Već to je dovelo do 30-postotnog skraćivanja vremena potrebnog za obradu kredita. Banka je također povećala svote koje je lokalni kreditni referent mogao odobriti, što je dovelo do 50-postotnog ili većeg smanjenja kredita koji su se slali središnjoj kreditnoj grupi.

Kako možete identificirati takve prilike za poboljšanje procesa? Kao i u banci St. George kompleksnost procesa se može pojaviti bilo gdje u proizvodnom pogonu - u distribucijskim mrežama, u interakcijama s kupcima, u back-office postupcima. Najvažnije je otkriti gdje je kompleksnost neizbježna, a gdje, suprotno tome, možete uvesti postupke koji smanjuju kompleksnost, istodobno nudeći usluge i proizvode koje kupci žele.

Mnoga poduzeća pokušavaju pojednostavniti svoje procese bez pojednostavnjivanja bilo kojeg drugog aspekta u poduzeću. To je pogreška. Pojednostavnjenje procesa obično se oslabljuje nepotrebnom kompleksnošću u proizvodnim linijama poduzeća, ustroju i postupcima odlučivanja. Prema tome, prikupite podatke kako biste se riješili kompleksnosti na sva tri polja i zatim odredite najplodonosnije točke rata s kompleksnošću.