Pišu Matthew S. Olson i Seth Verry


Nagli i trajni pad prihoda kriza je koja može pogoditi čak i najbolja poduzeća.

Analiza poduzeća s popisa Fortune 100 u prethodnih pola stoljeća otkrila je kako se u 87 % njih barem jednom dogodio nagli pad rasta. Ako se ne uspiju ponovno vratiti na putanju uspjeha za nekoliko godina, veliki su izgledi da se to poduzeće više nikad neće popeti na vrh. To se može spriječiti pravilnim odabirom menadžmenta za strateško i organizacijsko oblikovanje jer na vanjske faktore, kao što su aktivnosti u zakonodavstvu ili gospodarsko usporavanje, otpada samo 13 posto.

Četiri su osnovna razloga neuspjeha:

Zatočeništvo na vrhu. Kad ponuda svjetske klase nekog poduzeća osvoji i najzahtjevnije kupce na tržištu, često ne uspije učinkovito odgovoriti na nove konkurentske izazove s manjim troškovima ili na promjenu vrednovanja osobina proizvoda kod kupaca.

Raspad u upravljanju inovacijama. S obzirom na to da inovacije na proizvodima u većini velikih poduzeća slijede jedne iz drugih, bilo kakva sustavna neučinkovitost ili pogreška u lancu inovacija može izazvati osobito ozbiljne probleme koji traju godinama.

Prerano napuštanje ključnog tržišta. Menadžeri mogu prebrzo zaključiti kako je središte njihovog tržišta zasićeno. Ili mogu netočno protumačiti operativne prepreke u osnovnoj djelatnosti kao dokaze kako je vrijeme da se prijeđe na novi konkurentski teren.

Nedostatak na klupi s talentima. Nedovoljne sposobnosti, osobito na izvršnoj razini i obično na područjima s akutnom i specijaliziranom potrebom, naglo će spriječiti rast na njegovoj putanji.

Ovo je priča o zastoju rasta prihoda - o krizi koja može pogoditi čak i najbolje tvrtke kao što su 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys “R” Us i Volvo. Ono što bi ta poduzeća svakako prepoznala u toj priči je nagli dolazak zastoja. Kao npr. Levi Strauss, većina poduzeća zapravo ubrzano juri i zatim naglo stane, doživljavajući iskustvo neviđenog napretka po svim ključnim mjerilima, upravo prije nego što se stopa rasta stmoglavi. Kad se ta brzina razvoja odjednom izgubi, to je kao da je netko izmaknuo sve potporne stupove na kojima je počivala korporativna strategija. Uglavnom vrlo malo članova u upravi vidi da dolazi nagli zastoj jer mjerenja osnovne uspješnosti rada često ne uspijevaju detektirati probleme na horizontu.

Kad vam se pozicija na vrhu obije o glavu

Daleko najveća kategorija čimbenika koji su odgovorni za ozbiljne zastoje u prihodima je ono što smo nazvali “zatočeništvnom pozicije na vrhu“ - kad ponuda svjetske klase nekog poduzeća osvoji i najzahtjevnije kupce na tržištu, često ne uspije učinkovito odgovoriti na nove konkurentske izazove smanjivanja troškova ili na promjene vrednovanja osobina proizvoda kod kupaca.

Izraz “zatočeništvo“ označava koliko menadžerski timovi mogu biti sputani dugom poviješću uspjeha. Poduzeće koje čvrsto drži tržišni položaj na vrhu ostaje izolirano od evolucije u vanjskom okruženju duže od konkurencije. Ono ima manje razloga da sumnja u svoj poslovni model koji mu je u prošlosti omogućio konkurentsku prednost, a kad primijeti krizu premalo se mijenja i to prekasno. Kad se moć i snaga poduzeća pretvore u velike slabosti, to je okrutan obrat u priči.

Vođe u cijenama i kvaliteti, kao što su naprimjer Eastman Kodak i Caterpillar, nisu bili sposobni (ili spremni) formulirati pravodoban i učinkovit odgovor na prijetnju koju su značila inozemna poduzeća koja ulaze na tržište. Vlasnici ikona-brendova kao što su American Express, Heinz, i Procter & Gamble možda pretpostavljaju da će desetljećima duga ulaganja u njihove brendove štiti njihove visoke cijene od napadača čije su cijene niže. I Compaq i Philip Morris (koji je sada dio Altrie) nisu mogli odgovoriti na znake problema početkom devedesetih godina prošloga stoljeća jer su se oslanjali na mjerenje učinkovitosti koja je bila oblikovana na temelju obilatih marži.

Kako djeluje zatočeništvo pozicije na vrhu pokazao je pad Levi Straussa koji nije uspio zamijetiti stratešku promjenu u zahtjevima kupaca. U slučajevima kao što je ovaj poduzeća i njihove višestruke sofisticirane aktivnosti ispitivanja tržišta jednostavno ne prepoznaju važnost nekog novog ponašanja ili novih preferenci kupaca na ključnim tržištima. Oni i dalje stavljaju uloge na kvalitetu proizvoda ili usluga koji su u padu, dok oni koji upadaju na tržište naglašavajući različite kvalitete koje još nisu dovoljno prepoznate dobijaju više prostora.

Početkom devedesetih Levi Strauss je uživao u naglom usponu prihoda, unatoč slabijim vezama s Gapom i drugim distributerima te unatoč tome što su kreatori i trgovci na malo uveli traper i na najvišem i na najnižem kraju tržišta. Uspon “brendova kuće“ i vrhunskih traperica modne industrije izgledao je kao nešto s čime se može izaći nakraj, ili ignorirati, sve dok se nastavlja zdrav rast prihoda. U trenutku kad je zastoj rasta postao očigledan poduzeće se našlo sa skupom strategijom trgovanja na malo i linijom proizvoda koja nije držala korak ni sa jednim krajem tržišta traper-odjeće.

Tržišni podaci povezani s tim zastojem u rastu nisu bili skriveni od direktora Levi Straussa - izazov je bio odvojiti signal od šuma. No, godine uspjeha iskrivile su njegovo tumačenje onoga što vidi. Ova priča ilustrira kako je teško odgovoriti na prijetnju u odsutnosti gorućeg problema - ako vaša prodaja i dalje raste, kamo usmjeriti svoju zabrinutost? Gordon Shank, tadašnji glavni direktor marketinga, sa žaljenjem je priznao: “Nismo pročitali znakove da nije sve u redu ili ih nismo sebi željeli priznati.”

Iako zatočeništvo pozicije na vrhu dolazi postupno, često ima nagovještaja da dolaze problemi, kako na vanjskom tržištu tako i u stavovima ili ponašanju direktora. Najlakše je u marketinškim podacima uočiti mjesta ubrzanog gubitka tržišnog udjela, osobito u uskim segmentima kupaca. Dobar znak može biti i ako se usmjerite na pokazatelje koji su različiti od onih koje obično naglašavate. Ako npr. obično pratite dobit po kupcu, zadovoljni ste kad ona raste. Ali biste li primjetili kad bi troškovi stjecanja kupaca rasli još i brže? Kad smo kod stavova menadžera, pažljivo slušajte ton u dvorani za sastanke u upravi kad krene razgovor o svježoj konkurenciji ili o uspješnim takmacima koje smatraju manje sposobnima. Je li uobičajeno, ili se to uvijek događa, da ih se otpisuje kao bezvrijedne? Ignoriraju li vaši procesi prikupljanja znanja o vašim konkurentima neke od ovih tržišnih sudionika zbog njihove veličine ili zato što ih se gleda kao nekvalitetne? Ovakvo je ponašanje uobičajeno, ali to je luksuz koji si jedan tržišni prvak ne smije dopustiti.

Kad dođe do raspada u upravljanju inovacijama

Drugi najčešći slučaj naglog zaustavljanja rasta je raspad u upravljanju inovacijama - kad je posrijedi neki kronični problem u upravljanju internim poslovnim procesima za izmjene na postojećim proizvodima i uslugama i za izradu novih.

Kad se dogodi nagli pad rasta koji se može pripisati raspadu u inovacijama, to znači da problemi nisu zapravo potekli od pojedinih neuspjeha u lansiranju proizvoda - može se dogoditi da nova vrsta coca-cole ispliva s trbuhom prema gore, ali rezultat je obično privremen pad rasta, a ne sudbonosna prekretnica u povijesti rasta poduzeća. Suprotno tome, uobičajeni zastoji u rastu mogu se pripisati sustavnim neučinkovitostima ili pogrešakama. Ako uzmemo u obzir činjenicu da se većina velikih poduzeća oslanja na poslovne modele gdje proizvodne inovacije slijede jedna drugu, kad ovdje stvari krenu krivo - u srži najvažnijih poslovnih procesa ovih tvrtki - rezultat su izuzetno ozbiljni problemi koji se nakon toga protežu kroz više godina.

Za poduzeća koja premještaju veliki dio svojih aktivnosti istraživanja i razvoja na svoje poslovne jedinice, naše studije slučaja nude nam jednu priču koja poziva na veliki oprez. Logika kod tih premještanja je jasna - ukoliko je istraživanje i razvoj bliži tržištima i strategijama pojedinih jedinica, utoliko bi njegov povrat od ulaganja trebao biti viši. Čini se da problemi nastaju kad se decentralizacija kombinira s (eksplicitnim ili implicitnim) mjerama koje zahtijevaju visok udjel rasta prihoda od uvođenja novih proizvoda. Rezultat može biti prevelika alokacija sredstava na sve manje inkrementalne mogućnosti proizvoda, nauštrb trajnom ulaganju istraživanja i razvoja u veće platforme budućih proizvoda.

Istaknut primjer toga dogodio se u 3M-u sedamdesetih godina prošloga stoljeća, kad je poduzeće doživjelo nagli zastoj prihoda nakon nekoliko desetljeća robusnog rasta prihoda. Od osnivanja 1902. godine 3M je slijedio jasnu formulu za uspjeh razvijajući inovacijske proizvode s industrijskom primjenom koja je podržala njegovu poziciju na vrhu, da bi zatim odskočio još više do sljedeće prilike kako je tržište sazrijevalo. Ta je strategija, koja se opisuje kao “korporativna stonoga“ (proizvedi malo, prodaj malo, proizvedi još malo), do početka sedamdesetih proizvela portfelj od preko 60 tisuća proizvoda (većina njih s prodajom manjom od 100 milijuna dolara), dok je više od 25 % ukupne prodaje poduzeća poteklo od proizvoda koji nisu stariji od pet godina.

Potencijal rasta koji karakterizira tu strategiju uskakanja u niše počeo se smanjivati krajem sedamdesetih, kako se poduzeće približavalo prihodima od 5 milijardi dolara. Uz prijeteću recesiju početkom osamdesetih Uprava 3M-a je odlučila zadržati potrošnju na istraživanje i razvoj ispod povijesnih prosjeka prodaje od samo 6 % godišnje i pogurnuti veliki dio budžeta istraživanja i razvoja prema dolje, na 42 sektora poduzeća, koji su većinom organizirani prema pojedinim proizvodnim linijama.

Ukupni se rast usporio kako su se sektori usmjeravali na prilike sve užih segmenata - niša. Od 1979. do 1982. poduzeće je gledalo kako njegova godišnja stopa rasta pada sa 17 na samo nešto iznad 1 %, a prodaja po zaposleniku istodobno je sporo ali nezaustavljivo padala. Prijašnji glavni izvršni direktor Alen F. Jacobson dao je sljedeću primjedbu: “Povijesno je naša težnja za dobiti i naša želja za razvojem proizvoda s visokom cijenom, kojima se ciljaju tržišne niše, značila da se nismo dobro osjećali ako smo konkurirali samo cijenom, no zbog toga nismo nikad u potpunosti niti razvili svoje sposobnosti u proizvodnji, a kad nas je konkurencija imitirala, odbijali smo suočavanje s njima - uvijek je bilo lakše pronaći novi put inovacijama do nove niše.“

Dok smo razmišljali o raznorodnim načinima na koje problemi u procesu upravljanja inovacijama mogu konačno dovesti do velikih zastoja u prihodima, zapanjila nas je krhkost tog lanca aktivnosti, kao i osjetljivost cijeloga procesa na odluke menadžmenta koje se donose radi ostvarivanja potpuno valjanih ciljeva u poduzeću. Postoje neke jake naznake da je poduzeće pod ozbiljnim rizikom. Vjerojatno nije najznačajnija sveukupna količina potrošnje na istraživanje i razvoj već na koji se način ti dolari troše. Je li menadžerski tim sposoban razmišljati o odlukama financiranja na razini poslovne jedinice kako bi nadzirao ravnotežu između inkrementalnih ulaganja i ulaganja sljedeće generacije? Izrađuje li se budžet za istraživanje i razvoj i druge resurse za inovacije na razini poduzeća odvojeno od inkrementalnih inovacija? Alocira li se koji dio financiranja inovacija na stvaranje jeftinijih verzija postojećih proizvoda i usluga? S obzirom na prirodu dugotrajnosti procesa inovacija od početka do kraja, pogreške presporo izlaze na površinu - i treba mnogo vremena da se isprave.

Kada se napušta ključno tržište

Treći najveći uzrok pada naglog zastoja u prihodima je prerano napuštanje ključnog tržišta - a to je neuspjeh u potpunom iskorištenju prilika za rast u postojećem ključnom poslovanju. Znaci koji to otkrivaju su preuzimanja ili inicijative rasta u područjima relativno udaljenim od postojećih kupaca, proizvoda i kanala.

Ta je kategorija dobila značajnu pozornost u novijoj literaturi. Možda zbog toga zastoje pripisane preranom napuštanju ključnog tržišta u većem broju nalazimo u razdoblju prije 1990.

Najnoviji val preuzimanja od strane fondova investicijskog kapitala (private equity) daje nam naslutiti kako se mnoga poduzeća koja kotiraju na burzama još uvijek bore u svom nastojanju da izgrade čvrsto utemeljeno poslovanje. Gotovo bez iznimke ta se preuzimanja temelje na strategijama za proširenje ključnog tržišta - strategijama koje novi menadžerski timovi poduzeća čije su dionice javno dostupne nisu voljni ili nisu sposobni ostvarivati.

Dvije najčešće pogreške koje smo vidjeli u ovoj kategoriji su vjerovanje kako je ključno tržište jednog poduzeća zasićeno i gledanje na operativne zapreke u ključnom poslovnom modelu kao na signal da se treba prebaciti na novi, pretpostavimo i lakši konkurentski teren. Svaka od tih situacija bez iznimke loše završi, tako da neki drugi konkurent uđe i izbaci domaćina.

Krajem šezdesetih Robert Sarnoff, glavni izvršni direktor poduzeća RCA i sin Davida Sarnoffa, legendarne snage koja je stajala iza tog poduzeća, došao je do pogrešnog vjerovanja kako je “doba velikih otkrića u potrošačkoj elektronici - onog u kojemu je (njegov otac) izgradio RCA - već prošla”. James Hillier, direktor laboratorija u poduzeću, izjavio je: “Fizičari su otkrili više-manje sve što će otkriti za potrošače u bliskoj budućnosti.”

Ne možemo kriviti Sarnoffa kad su čak i fizičari zagovarali da se krene s nečim drugim - i on je krenuo. Započeo je inicijative u tri nova, mislio je i bržerastuća smjera. Isprva su se mainframe centralna računala činila kao logičan izbor jer su veliki ulozi u razvoj tehnologije osnaživali rast RCA još od dvadesetih godina prošloga stoljeća. Osim toga odlučio je da je budućnost u marketingu pa je uložio ogromnu količinu novca za kupovanje poduzeća u sektoru proizvoda široke potrošnje. Treće, poduzeće je preusmjerilo unutrašnje resurse s istraživanja potrošačke elektronike u projekte marketinga i upravljanja brendom. U međuvremenu su Steve Jobs i Bill Gates započinjali s osnivanjem tvrtki koje će izazvati revoluciju na prijašnjim ključnim tržištima RCA.

Jednako je tako zanimljivo, kao i pogrešno, razumijevanje perspektive rasta ključnog poslovanja i tendencija izvršnih timova da jednostavno odustanu od naizgled tvrdokornog problema u svom ključnom poslovanju. Najintrigantniji primjer toga dogodio se u Kmartu. Vrlo uspješan izazivač Searsu s maloprodajom robe široke potrošnje u velikim količinama, Kmart je nemilosrdno preoteo tržišni udjel svom ranije nepobjedivom konkurentu iz šezdesetih i sedamdesetih godina.

Godine 1976. Kmart je došao do vrhunca po broju otvorenih novih dućana, uz 271 objekt nadodan njegovoj mreži širom države. Ispostavilo se da je to njegova granica. U sljedećem desetljeću poduzeće je zauzdalo ekspanziju svog ključnog posla, uvjereno da je američko tržište zasićeno. Njegov predsjednik Robert Dewar oformio je posebnu stratešku grupu, čija je svrha bila razmišljanje o novim putevima rasta i, kao što se govorilo u ono vrijeme, teško dokučive ideje. On je također odredio i cilj uspješnosti za poduzeće: 20 % od prodaje trebalo bi doći do novih ulaganja do 1990.

Najgore kod Kmartovog izbora nije bilo to da je Uprava bila privučena diversifikacijom u traženju mogućnosti rasta - kolikogod se iz ove perspektive čini da je to bio krivi smjer, s obzirom na Wal-Martovo istodobno prikupljanje snage. Naprotiv, najgora je bila činjenica da menadžerski tim nije uspio nadzirati, niti je bio dorastao standardu distribucije i upravljanja zalihama koji je njegov rival kao pionir postavio u Bentonvilleu, Arkansas. Početkom osamdesetih, dok je Wal-Mart instalirao svoj prvi POS-sustav sa satelitskom vezom za automatsko obnavljanje narudžbe, Kmart je kupovao Furr’s Cafeterias u Teksasu, lanac Bishop’s Buffet te pizza i videokantine-restorane kao mjesta na kojima će prikupljati svoju zadržanu dobit. U cijelom sljedećem desetljeću Wal-Mart je i dalje ulagao u svoj distribucijski sustav direktne isporuke, dok je Kmart išao s nizom potpuno različitih poduzeća, uključujući i ljekarne PayLess, the Sports Authority i OfficeMax. Do kraja osamdesetih Kmart je bio barem 10 godina iza Wal-Marta u svojim logističkim sposobnostima, predavši na taj način Wal-Martu prednost od preko 1 % prodaje u ulaznim logističkim troškovima. Kako je Kmart zaostajao sve više i više, njegova zamišljena potreba za platformama rasta koje su izvan ključnog poslovanja postala je stvarna.

Od svih crvenih svjetala koji su pokazivali rizik od naglog zastoja jedan od najočiglednijih je bila upotreba pojma “zreo“ kad se govorilo o bilo kojoj njihovoj proizvodnoj liniji, poslovnoj jedinici ili sektoru - smanjivanje ulaganja u ključno poslovanje koje je bilo naznačeno ćelijom cash cow u tabeli udjela rasta, od čega moderni menadžeri nemaju nikakvu korist. Dobro uhodanim poduzećima treba upravljati prema značajnim ciljevima prihoda i dobiti, a čelnici u poslovanju trebali bi aktivno istražiti potencijal novih poslovnih modela kako bi pomladili čak i “najzrelija“ poduzeća.

Nedostatak na klupi s talentima

Četvrta velika kategorija je nedostatak talenata na klupi - manjak vođa i zaposlenika s vještinama i sposobnostima koje su potrebne za provođenje strategije.

Nedostatak talenata zavređuje pažljivo definiranje zato što je to postalo činjenica svakodnevnog života u mnogim industrijama i funkcijama. Pišući ovo znamo da su nedostaci ključnih talenata uistinu osnovna globalna briga ljudskih resursa, ne samo na tržištima s visokim rastom nego i u rasponu specijalističkih vještina, a očekuje se da će se taj trend još pogoršavati. Ono što zaskoči rast na njegovom putu nije, međutim, samo nedostatak talenata već i odsutnost potrebnih sposobnosti - kao što su vještine prodavanja rješenja ili stručnost u marketingu prema potrošačima - u ključnim područjima poduzeća, a to je najvidljivije na izvršnoj razini. Kad vanjsko okruženje pokaže nove izazove ili konkurencija postaje intenzivnija, ta pravila mogu biti vrlo težak uteg oko vrata rasta.

Važan je element u ovoj kategoriji preuska iskustvena osnova na razini visokog menadžmenta, a ona sprečava pravodobni odgovor na nova strateška pitanja koja se pojavljuju. Najuobičajeniji je znak tog nedostatka iskustva tendencija menadžera da slijede dobro uhodan interni put iz dominantnog poslovanja, tržišta ili funkcije, u dvoranu za sastanke uprave.

Hitachi, koji je 1994. upao u razdoblje naglog zastoja rasta, ilustrira taj problem. U to je vrijeme Hitachi bio zaslužan za 2 posto bruto nacionalnog proizvoda Japana i 6 % potrošnje japanskih poduzeća na istraživanje i razvoj. Put prema dolje u prihodima poduzeća djelovao je razarajuće. Svi su izvršni direktori proistekli iz energetske industrijske strane poduzeća, ali perspektiva rasta Hitachija leži negdje drugdje. Taj se nedostatak proširuje i na funkcijski pedigre - poduzeće je u prošlosti imalo inženjersku kulturu, a nijedan od njegovih izvršnih direktora nije imao MBA ili neki drugi poslovni studij. Kako se Hitatchi 2010. približava svojoj stogodišnjici na horizontu ipak može biti promjena. Kazuo Furukawa, koji je imenovan za predsjednika i glavnog operativnog direktora 2006., došao je iz Sektora telekomunikacija i informacijskih sustava. On je prvi predsjednik poduzeća koji nema dodira s dijelom poslovanja teške električne mašinerije.

Vrlo malo poduzeća formalno nadzire ravnotežu između ljudi u upravnom timu koji su proveli vijek u poduzeću i novih menadžera koji nude svježe perspektive i pristupe. Nadalje, velike tvrtke imaju prilično loš dosje kad smo kod uključivanja novih glasova među starije članove uprave.

Identificirali smo jednostavan način kako osigurati ravnotežu u redovima visokog menadžmenta, ono što nazivamo miješanim menadžmentom. Naša analiza stopa rasta poduzeća i pozadine čelnika govori kako je najbolji omjer za vanjske talente negdje između 10 i 30 posto čelnog rukovodstva. To je dobar cilj za glavnog izvršnog direktora i upravu koji se može upotrijebiti u izvršnom odboru poduzeća i u ljudskim resursima, a primjenjuje se na 5 posto najviše pozicioniranih zaposlenika.