Piše John P. Kotter

Danas se sve više i više menadžera mora suočiti s novim zakonskim propisima, novim proizvodima, rastom, povećanom konkurencijom, tehnološkim razvojem i promjenama u radnoj snazi. Kao odgovor na to većina poduzeća ili dijelova velikih korporacija uviđa kako moraju pokrenuti umjerene ustrojstvene promjene barem jedanput godišnje i velike promjene svakih četiri ili pet godina.

Mali broj pokušaja organizacijskih promjena doživi potpuni neuspjeh, no jednako tako mali broj postigne pravi uspjeh. Većina pokušaja nailazi na probleme - obično traju duže nego što se očekuje i želi, ponekad ubijaju moral i često uzimaju danak u obliku utrošenog vremena i uzburkanih emocija. Mnoge tvrtke nisu nikad ni pokušale provesti potrebne promjene zato što su menadžeri strahovali da ih jednostavno neće biti u stanju uspješno izvršiti.

Pokušaj uvođenja ustrojstvene promjene često nailazi na neki oblik otpora. Iako su iskusni menadžeri itekako svjesni te činjenice, iznenađuje koliko malo njih, prije nego što dođe do takvih promjena, sustavno procjenjuje tko bi tome mogao pružiti otpor i iz kojih razloga. Kako bi predvidjeli u kojem obliku će se otpor pojaviti menadžeri trebaju biti svjesni četiri najčešća razloga zbog kojih ljudi pružaju otpor prema promjenama. To je želja da ne izgube nešto njima vrijedno, nerazumijevanje promjena i njenih implikacija, uvjerenje da one nemaju smisla u poduzeću i niska tolerancija na njih.

Jedan od velikih razloga zašto ljudi pružaju otpor prema takvim promjenama jest vjerovanje da će zbog toga izgubiti nešto vrijednoga. U tim se slučajevima ljudi okreću svojim vlastitim interesima, a ne poduzeća.

Ljudi se opiru promjeni i kad ne razumiju njene implikacije i kad vjeruju da bi ih ona stajala više nego što bi dobili. Takve se situacije često javljaju kad između osobe koja započinje promjenu i zaposlenika nema povjerenja.

Još je jedan uobičajeni razlog zašto se ljudi opiru ustrojstvenim promjenama - oni promatraju situaciju drukčije od njihovih menadžera ili onih koji započinju promjene i vide u tome više troškova negoli koristi, ne samo za sebe već i za cijelo poduzeće. Menadžeri koji pokreću promjene često pretpostavljaju kako imaju sve potrebne informacije za provođenje adekvatnije ustrojstvene analize, kao i da oni na koje utječe promjena imaju jednake informacije, no nijedna pretpostavka nije točna. U oba slučaja različite informacije s kojima grupe rade često dovode do razlika u analizama, što s druge strane može dovesti do otpora.

Ljudi se također opiru promjenama zato što se boje da neće biti u stanju usvojiti nove vještine i ponašanje koje će se od njih tražiti. Svi ljudi imaju ograničenu sposobnost da se mijenjaju, a kod nekih je ona još i manja negoli kod drugih. Ustrojstvene promjene mogu i nehotice nametati da se ljudi mijenjaju previše i prebrzo.

Peter F. Drucker je tvrdio kako je najveća prepreka organizacijskom rastu nesposobnost menadžera da mijenjaju svoje stavove i ponašanja onoliko brzo koliko to poduzeće traži. Čak i kad menadžeri razumiju potrebe za promjenama u načinu rada, oni ponekad emocionalno nisu u stanju učiniti taj prijelaz.

Razlog zašto se pojedinci ponekad opiru promjenama, čak i kada razumiju da su one dobre, leži u ljudskoj ograničenoj toleranciji promjena. Naprimjer, osoba koja dobije znatno bolji i važniji posao kao rezultat reorganizacije bit će vjerojatno jako zadovoljna. Ali, jednako je tako moguće da će se takva osoba osjećati nelagodno i da će pružati otpor prema gubitku nekih vidova trenutačne situacije. Novi i vrlo raznolik posao zahtijeva novo i drukčije ponašanje, nove i različite odnose, kao i gubitak nekih aktivnosti i odnosa koji sada pružaju zadovoljstvo. Ako su promjene znatne, a tolerancija pojedinca na njih niska, može se dogoditi da će se on početi aktivno suprotstavljati iz razloga kojega ni sam svjesno ne razumije.

Obuka i edukacija

Mnogi menadžeri ne podcjenjuju samo raznolikost načina na koje ljudi mogu reagirati na ustrojstvene promjene već i načine na koje one mogu pozitivno utjecati na određene pojedince i grupe tijekom promjena. I opet, zbog prošlih iskustava menadžeri ponekad ne razumiju sasvim koje su prednosti i nedostaci metoda s kojima jesu upoznati.

Jedan je od najčešćih načina da se prevlada otpor prema promjenama obučiti ljude unaprijed. Komunikacija, prenošenje ideje drugima pomaže ljudima da vide potrebu i logiku za promjenom. Proces obuke može sadržavati razgovore s pojedincem, prezentacije grupama ili dopise i izvješća. Program obuke i komunikacije može biti idealan kad se otpor temelji na neadekvatnim i netočnim informacijama i analizama, osobito ako inicijatori trebaju pomoć od onih koji se opiru provođenju promjene. No neki menadžeri zaboravljaju činjenicu da takav program zahtijeva dobar odnos između inicijatora i onih koji se odupiru ili oni koji se odupiru neće povjerovati ono što čuju. Potrebno je i vrijeme i trud, pogotovo ako je u igri mnogo ljudi.

Sudjelovanje i angažiranost

Ako inicijatori angažiraju moguće protivnike u nekim vidovima oblikovanja i uvođenja promjene, otpor se često može ozbjeći. Uz sudjelovanje u promjeni inicijatori slušaju ljude na koje se ona odnosi i prihvaćaju njihove savjete. Kad su inicijatori promjena uvjereni da mijenjaju sve informacije koje su im potrebne za oblikovanje i implementaciju promjena, ili kad trebaju druge koji će se svim srcem uključiti u njih, tada ih i ima smisla uključiti. Opsežna istraživanja pokazala su da sudjelovanje uglavnom vodi ka predanosti, a ne samo pasivnom prihvaćanju. U nekim je slučajevima potrebna predanost kako bi promjena uspjela. Međutim, proces sudjelovanja ima i nedostataka - ne samo da može dovesti do lošeg rezultata ako se proces ne vodi pažljivo nego to može biti i izuzetno dugotrajno. Katkad se promjena mora uvesti odmah i tada bi jednostavno predugo trajalo da se uključe i drugi.

Pomoć i podrška

Još je jedan način na koji menadžeri mogu izaći nakraj s mogućim otporom prema promjenama - da pruže ljudima podršku. Taj proces može uključivati učenje novih vještina ili darovane slobodne dane nakon zahtjevnog razdoblja, ili jednostavno slušanje i pružanje emocionalne podrške.

Pregovaranje i dogovaranje

No, još je jedan način za rješavanje tog problema, a to je ponuditi neke prednosti onima koji se aktivno protive ili se mogu usprotiviti. Naprimjer, menadžment može sindikatu ponuditi veće satnice kao naknadu za promjenu Pravilnika o radu, može povećati poticaj za odlazak u mirovinu u zamjenu za rani odlazak.

Manipulacija i namjerni odabir

U nekim situacijama menadžeri pribjegavaju prikrivenim pokušajima utjecanja na druge. Manipulacija u tom kontekstu obično uključuje vrlo selektivnu upotrebu informacija i svjesno konstruirane događaje.

Jedan od uobičajenih načina manipulacije je namjerni odabir. Odabiranje nekog pojedinca obično znači da mu se nudi poželjna uloga u oblikovanju ili provođenju promjene. Odabir u jednoj grupi znači davanje voditelju grupe ili nekome koga grupa poštuje ključnu ulogu u oblikovanju ili provođenju promjene. To, međutim, nije oblik sudjelovanja, i to zato što inicijatori ne žele savjet osobe koja je odabrana nego samo njegovu ili njezinu podršku.

Većina će ljudi negativno reagirati na ono što smatraju prikrivenim ponašanjem ili lažima. Osim toga ako menadžer zadobije reputaciju manipulatora, to može ozbiljno ugroziti njegovu sposobnost da primjenjuje potrebne pristupe, kao što su obuka i komunikacija te sudjelovanje i uključivanje ostalih. U krajnjem slučaju može mu uništiti karijeru.

Unatoč svemu ljudi ipak jedni drugima uspješno manipuliraju - osobito kad sve druge taktike nisu provedive ili ne uspiju. U nedostatku alternativa i vremena za obuku, uključivanje ili podršku ljudima, a u nedostatku snage ili drugih sredstava za pregovore, prinudu ili namjeran odabir, menadžeri pribjegavaju manipulaciji kanalima informacija kako bi ljude zaplašili i naveli ih da vjeruju kako dolazi kriza koja se može izbjeći samo uvođenjem promjena.

Eksplicitna i implicitna prinuda

Menadžeri se često suprotstavljaju otporu pomoću prisile. Oni tako u biti primoravaju ljude da prihvate promjenu izravnom ili neizravnom prijetnjom (prijetnjom gubitka posla, mogućnosti napredovanja itd.) ili stvarnim dijeljenjem otkaza ili premještajima. Kao i kod manipulacije, upotreba prisile riskantan je proces zato što će svaki čovjek bez razlike gorko zamjeriti to što je bio prisiljen na promjenu. Ali u situacijama kad je bitna brzina i kad promjene neće biti popularne, bez obzira na to kako su uvedene, prisila je možda jedini izbor za menadžere.

Uspješne ustrojstvene promjene uvijek karakterizira vješta primjena nekolicine pristupa, često u vrlo različitim kombinacijama. Međutim, zajedničko je svim uspješnim promjenama da se menadžeri služe tim pristupima uzimajući u obzir vlastite jake strane i ograničenja (vidi tablicu) i realistično ocjenjujući situaciju.

Najčešća pogreška koju menadžeri čine jest primjena samo jednog ili ograničenog broja pristupa. Iznenađujuće je koliki broj menadžera ima taj problem. To se može primijeniti kod tvrdokornog šefa koji se često služi prisilom, menadžera okrenutog prema ljudima koje stalno pokušava uključiti i davati im podršku, ciničnog šefa koji uvijek manipulira ili pronalazi “odabrane“ ljude da ga podrže, intelektualnog šefa koji se previše oslanja na obuku i komunikaciju i menadžera s pravničkim stavom koji obično pokušava pregovarati.

Druga je uobičajena pogreška koju čine menadžeri pristup promjenama na neujednačen i sukcesivan način, koji nije dio jasno razrađene strategije.

U pristupu situaciji ustrojstvenih promjena menadžeri eksplicitno ili implicitno provode strateške odabire vezano za brzinu promjena, količinu prethodnog planiranja, uključenje drugih i relativan naglasak koji će dati različitim pristupima.

Implikacije za menadžere

Menadžer može poboljšati svoje izglede za uspjeh u nastojanju provođenja ustrojstvenih promjena na sljedeći način:

1. Provođenje organizacijske analize koja identificira trenutačnu situaciju, probleme i sile koji su mogući uzroci tih problema. Analiza bi trebala točno navesti stvarnu važnost problema, brzinu kojom se problemi moraju rješavati ako se žele izbjeći dodatni problemi i vrstu promjena koje su općenito potrebne.

2. Provođenje analize faktora relevantnih za provođenje potrebnih promjena. Ta bi se analiza trebala usmjeriti na sljedeća pitanja: tko bi mogao pružati otpor promjeni, zašto, i koliko; tko ima podatke koji su potrebni za oblikovanje promjene i čija je suradnja nezaobilazna u njenoj implementaciji; koji je položaj inicijatora u odnosu na druge relevantne strane u smislu moći, povjerenja, normalnih oblika interakcije, i tako dalje.

3. Odabir strategije za promjenu, na temelju prethodne analize, koja će točno navesti brzinu promjene, potrebnu količinu prethodnog planiranja i stupanj do kojega će drugi biti uključeni. U strategiji će biti odabrane posebne taktike koje će se primijeniti s različitim pojedincima i grupama. Strategija će interno biti dosljedna.

4. Nadgledanje procesa implementacije. Bez obzira na to koliko uspješno netko odabere strategiju ili taktiku za promjene, prije ili kasnije dogodit će se nešto neočekivano tijekom implementacije. Samo pažljivim promatranjem procesa možemo pravodobno identificirati neočekivane događaje i na njih reagirati na inteligentan način.

Vještine ophođenja s ljudima, naravno, ključne su za primjenu te analize. Ali čak i najizvrsnije vještine ophođenja s ljudima neće moći nadoknaditi loš odabir strategije i taktike. A u poslovnom svijetu koji je sve dinamičniji posljedice lošeg odabira za implementaciju bit će sve ozbiljnije.