Piše Larry Bossidy

Veze između šefova i njima izravno podređenih važne su i bitno utječu na uspjeh tima. Međutim, iako je mnogo toga napisano o karakternim crtama i problemima otvorenosti i povjerenja, u literaturi o menadžmentu piše začuđujuće malo o tome što bi menadžer trebao očekivati od svojih ljudi. U dugogodišnjoj sam praksi otkrio kako određeni stavovi prema radu i šefova i zaposlenika dovode do produktivnih i uspješnih odnosa. Gledano kroz tu prizmu zaposlenik sa stavovima koje očekujem ima potencijal da poduzeću doprinese više od onoga koji ih nema, i u mojim očima takav je zaposlenik vredniji.

Pišući članak koji slijedi - o tome do čega sam došao razmišljajući o CEO-sporazumu, drugim riječima o onome što šefovi i njima podređeni međusobno očekuju jedni od drugih - nadam se da mogu pomoći menadžerima i njihovim timovima da poboljšaju međusobne odnose, a time i uspješnost.

Što ja očekujem od onih koji mi izravno odgovaraju?

Stavovi koji slijede uspješni su i sami za sebe, ali u kombinaciji dovode do uspjeha i rasta koji znatno utječe na dugoročne rezultate.


Angažirajte se

Dobri direktori znaju kako prenijeti dio odgovornosti drugima. Ali, što je još važnije, znaju kada situacija traži njihovu trenutačnu intervenciju, neovisno o tome je li to preusmjeravanje resursa na novi proizvod na tržištu, rješavanje problema kvalitete ili posjet postrojenju da bi se otkrilo zašto produktivnost zapinje. Nema opravdanja da se ne preuzme odgovornost kad  problem raste. Računam da će moji ljudi moći preuzeti krivicu kada stvari krenu u pogrešnom smjeru i da neće štedjeti priznanja svojim zaposlenicima za dobro obavljene poslove. A očekujem od njih i da imaju hrabrosti priopćiti loše vijesti. Ako se postrojenje mora zatvoriti, dobar šef treba otići onamo i reći to zaposlenicima sam.

Iako nema čvrstih pravila o tome kada će vaš angažman najviše utjecati na poslovanje (to je pitanje prosudbe), vidio sam da dobri menadžeri obično uskaču u ove tri situacije: kad netko ne ispunjava svoje obveze, kad je riječ o važnim kadrovskim pitanjima, osobito ako je došlo do sukoba, i kad nastupi kriza. To što ste dopredsjednik ne znači da više ne morate raditi.


Prikupljajte ideje

Kreativna i inventivna osoba biser je koji treba čuvati. Nažalost, ljudi koji imaju mnogo ideja obično su na periferiji i smatraju ih čudacima. Ali, ja želim čuti što imaju za reći, moj je posao da pretresem ponuđene ideje i odlučim koje su vrijedne. Najbolje ideje često u početku zvuče ludo. Kad sam došao u Allied Signal, ljudi su bili obeshrabreni jer je poduzeće kaskalo za konkurencijom.  Tražio sam načine da im podignem moral. Netko je predložio da pozovemo band, postavimo vani štandove s hamburgerima i hot-dogom i pjevamo u sav glas, da pokažemo zaposlenicima kako ima razloga za optimizam. Mnogi su rekli kako je to “već viđeno“ i da neće uspjeti, ali uspjelo je i postalo uvriježeno jednom godišnje.

Drugi primjer: kad je pala prodaja sredstva koje smo nudili jedan od menadžera je predložio da kanistre obojimo u jarke boje umjesto industrijske sive. Kolege su ideju isprva ismijali, no kasnije smo odlučili pokušati i - razlika je bila vidljiva - prodaja se povećala.

Kad je riječ o “tradicionalnijim“ menadžerima i oni mogu imati dobre ideje, ali često se nećkaju kad ih treba izreći. No, ja ih tada potaknem. Ako smo na sastanku i ljudi se ne izjašnjavaju u vezi s nekom temom, kažem im da ćemo tu sjediti do daljnjega. Tišina uskoro postaje neugodna, a na kraju preneugodna da bi ljudi i dalje šutjeli.

Jednom sam došao na sastanak kako bismo raspravili problem s menadžmentom poduzeća koje nam je bilo kupac. Naveo sam tri-četiri razloga zašto je važno da o tome porazgovaram s glavnim izvršnim direktorom našega kupca. Ljudima ta ideja nije bila bliska, ali nisu nudili alternative. Dugo smo čekali i napokon je netko progovorio. Daljnji nas je dijalog doveo do odluke da osoba na nižoj razini u našem poduzeću razgovara s osobom na nižoj razini u njihovoj tvrtki, što je bilo bolje nego da se stvori halabuka na najvišoj razini.


Budite spremni na suradnju

Mnogi imaju otpor prema suradnji i podjeli svojih zasluga, iako znamo koliko se više može postići kad upremo zajedničkim snagama. Može biti vrlo praktičnih razloga za to. Naprimjer, možda suradnja nije u nečijem financijskom interesu. No, očekujem od ljudi da mi vjeruju kako ću primijetiti kad oni poduzimaju aktivnosti koje, recimo, kratkoročno koštaju njihovu jedinicu dva milijuna dolara, ali će poduzeće imati od njih dugoročnu korist.

Prije nekoliko godina vodio sam veliko poduzeće koje je imalo funkcionalnu strukturu. Voditelj proizvodnje i voditelj marketinga i prodaje nisu se slagali. Nisu željeli komunicirati. A kako oni nisu dobro surađivali, nisu ni njihovi odjeli. Zato su naše zalihe uvijek bile neusklađene. Nas smo se trojica sastali i rekao sam im da se, bez obzira na to jesu li prijatelji ili ne, način na koji rade mora promijeniti. Otišli su uz napomene kako da izglade razmirice, ali nakon tri mjeseca ništa se nije promijenilo. Pozvao sam ih opet u ured i dao im otpremne pakete s objašnjenjem kako, iako mislim da obojica dobro rade kao pojedinci, njihov otpor prema suradnji šteti poduzeću. Oko 15 sati zazvonio je telefon. Bila su to njih dvojica s molbom da im odobrim ulazak u postrojenje. Prvo što su rekli kada su došli bilo je: “Shvatili smo“. Vratio sam ih na posao, ne znam jesu li ikad prihvatili jedan drugoga, ali su naučili surađivati, što se odrazilo i na njihove jedinice. Naše se poslovanje znatno poboljšalo.


Budite spremni preuzeti inicijativu

Nema načina da sa sigurnošću znamo kako će novi projekt izgledati u budućnosti pa se ljudi često libe da se njihovo ime veže uz neprovjerenu ideju. Iznimno cijenim kad se zaposlenici usude preuzeti vodeću ulogu, iako ne znaju mnogo o nekom programu.

Vaši se menadžeri moraju razvijati koliko i vi

Previše je ljudi sebično u svom razvoju. Želim da menadžeri budu jednako toliko zainteresirani za razvoj svojih ljudi kao i za svoj vlastiti, ako ne i više. Na početku karijere, kada sam bio u General Electricu, šef mi je bio menadžer srednje razine koji je radio dobro, ali je znao da je došao do “plafona“. Jednog me je dana pozvao, rekao mi kako imam šansu da budem mnogo bolji od njega i da će on napraviti sve što može kako bi mi pomogao da dostignem pun potencijal. Od tada ga je više zanimao moj nego njegov vlastiti razvoj. Činio je sve što je mogao, kritizirao i hvalio. Nikad ga neću zaboraviti jer je odigrao vrlo važnu ulogu u mojoj karijeri.

Bitan znak da su šefovi zainteresirani za razvoj izravno podređenih je da ih uključuju u procjenu radne uspješnosti. Očekujem da se moji ljudi osobno uključe u procjenu – a ne da je prepuste nekome u odjelu ljudskih resursa - i da daju zaposlenicima konkretne i korisne povratne informacije. Dok sam bio u General Electricu i Alliedu redovito sam kontrolirao ciljeve koje su šefovi postavljali zaposlenicima. Ako su ti ciljevi bili neodređeni, tražio sam da na njima rade dok ne dobiju konkretne rezultate. Naprimjer, “postići kvalitetniji odnos s kolegama“ znači “biti spremniji na suradnju“. Ciljevi moraju biti jasni da bi ljudi znali kako čemu pristupiti i jesu li postigli napredak.


Budite u tijeku događaja

Nema ničeg žalosnijeg nego ako se na poslovnom sastanku nađe skupina ljudi koji ne znaju što se događa u svijetu oko njih. Očekujem od ljudi da čitaju, da gledaju televiziju jer ono što se događa u svijetu utječe na sve nas, na tržište i na konkurente. Mi donosimo odluke u kontekstu svjetskih zbivanja i trebamo im obratiti punu pažnju. Jednako tako očekujem od ljudi da znaju što se događa s kupcima. Odnosi s kupcima uvijek moraju biti bitna točka dnevnoga reda.


Očekujte

Ako ste izvan tijeka događaja, može vas iznenaditi nešto što ste morali predvidjeti, a niste, pa ćete se oporavljati sporije nego što biste trebali ili se nikad nećete oporaviti. Politički događaji često dovode do strateških prijetnji.

Jedan talentirani rukovoditelj koji je radio za mene uvijek bi se iznenadio neugodnim zbivanjima - novom konkurencijom, nepovoljnim novim propisima, problemima s kupcima. Bio je marljiv i pametan, ali s druge strane brzoplet i impulzivan - nikad ne bi dizao pogled da vidi nazire li se vrh ledenog brijega. Čak je doveo konzultanta da mu pomogne u razmišljanju gdje će posao biti za nekoliko godina, što je rezultiralo lijepo uvezanim materijalom, dok se naš šef ponovno bacio na svoj inbox. Na početku svakog sastanka upitao bih ga što on misli da bi se moglo dogoditi. Pročešljali bismo konkurenciju, kupce, zakonsko okruženje - sve što bi moglo utjecati na poslovanje. To mu je pomoglo i krenuo je dalje, postavši CEO drugog poduzeća, ali predviđanje mu je i dalje bila teškoća. Ako vam očekivanje promjena nije u krvi, nećete ih ni očekivati. Možete letvicu pomaknuti malo naviše i naći načina da to nadoknadite, ali ne možete promijeniti svoju prirodu. Ljudi koji stalno gledaju što se sprema iza ugla najbolje su opremljeni za čelne položaje.


Potaknite vlastiti razvoj

Očekujem od ljudi da se stalno obrazuju i razvijaju - ne mora to uvijek značiti povratak na fakultet, ali svakako znači izlaganje novim idejama i ljudima. Treba tražiti povratnu informaciju od šefa. Ako vam je ne želi dati, okrenite se kolegama i podređenima ili pronađite mentora. Dobro je prihvaćati zahtjevne zadatke, na njima se uči mnogo više negoli na laganim projektima. Za to treba hrabrosti jer rezultat možda neće biti dobar, ali time čovjek pokazuje kako ga zanima vlastiti razvoj. Unaprijedit ću onoga tko je prekoračio svoja ograničenja u teškim zadacima, koji su ponekad završili razočaravajuće, a ne onoga koji je ostvario sve svoje ciljeve, preuzevši manje zahtjevnu ulogu.


Budite igrač za sve sezone

Jedno je biti čovjek kakvog sam opisao u dobrim vremenima. Lako je surađivati, dizati ruku, nuditi ideje kad prodaja i zarada rastu 20 % godišnje. Ali što ako padaju? Očekujem pozitivnost bez obzira na sve. Takvi se ljudi ističu u mojim očima. Uvijek tražim nekoga tko uspijeva u svim uvjetima, ali sam zaprepašten brojem onih koji  to ne mogu.

Što oni koji mi izravno odgovaraju mogu očekivati od mene?

CEO-sporazum ima dvije strane, naravno. Znam da će menadžeri koji mi izravno odgovaraju najbolje raditi svoje poslove ako i sami mogu očekivati nekoliko stvari od mene.


Jasno pokažite smjer

Ako sam ja vođa, moj je posao da jasno pokažem kamo idemo, zašto i što ćemo dobiti ako uspijemo. Svaka tri mjeseca šef treba stati pred svoj tim, objasniti financijske rezultate i reći kako napreduje bilo koja operativna ili strateška inicijativa. To radu daje ključni kontekst. Ako samo kažem nekome da, naprimjer, mora poboljšati novčani tok, to ga baš neće  motivirati. Ako mu pak pokažem konkretne brojke, imat će sliku o tome zašto i do kojeg stupnja u toku novca postoji problem i bolji osjećaj kako njegov posao pridonosi poduzeću.


Postavite opće i specifične ciljeve

Menadžer može pretpostavljati da dobro radi, ali ne bi mogao biti sasvim siguran da se njegov šef s tim slaže kad ne bi imao specifične i opće ciljeve koje treba dostići. Osim timskih ciljeva svaka bi osoba trebala točno znati prema kojim će se pojedinačnim ciljevima mjeriti njen rad u danom razdoblju i gdje treba uložiti dragocjeno vrijeme. Ako su opći i specifični ciljevi jasni, odluke o unapređenjima i bonusima temeljit će se na izvrsnosti. Moral pada ako ljudi pomisle da je taj proces tajnovit i da su prisutne zakulisne igre. Mnogo su sretniji i sigurniji ako znaju da rade u meritokraciji. Kao CEO nikada se nisam osjećao nelagodno kad bi me netko upitao zašto sam na neki položaj stavio jednu osobu, a ne neku drugu. Ako ne mogu objasniti svoju odluku, neka me bude sram.


Informirajte

Dajući povratne informacije dajem ljudima do znanja kako sam zainteresiran za njihov razvoj i da vidim put za njihovu budućnost. Zaposlenici ne bi trebali čekati godišnju procjenu radne uspješnosti da doznaju kakav je njihov rad. Ako će im procjena pomoći da se njihov razvoj ubrza, onda ona treba biti što specifičnija. Nisam zadovoljan kad šef kaže “dobro si to napravio, Joe”. Joe je to možda dobro napravio, ali bi sljedeći put mogao i bolje ako mu objasnim kako. Ako Joe ima prezentaciju, dugujem mu ocjenu na licu mjesta.

Godišnja procjena rada treba biti jednostavna. Zaboravite žargon “ljudskih resursa“ koji pokušava zamaskirati stvarnost. Dobra procjena radne uspješnosti govori zaposleniku što radi dobro, što bi mogao i bolje te kako on i njegov šef mogu zajedno poboljšati nedostatke - bez kompliciranih obrazaca ili nejasnih fraza.


Jednostavna procjena

Konzultant sam u mnogim poduzećima i prvo što promatram jest procjena radne uspješnosti. Često nailazim na tri stranice potpuno nejasnog teksta. Ljudi pišu i ne kažu ništa. Procjena radne uspješnosti treba biti na pola stranice na kojoj piše što se vašem šefu kod vas sviđa, što možete poboljšati i što ćete vi i on napraviti po tom pitanju - jednostavno i precizno. (vidi okvir)


Budite odlučni i reagirajte na vrijeme

Odlučnost ne koristi ako nije pravodobna. Ljudi trebaju od mene očekivati da donesem odluku čim imam potrebne informacije, a ne da budem nebrižan ili brzoplet. Od mene se očekuju jasni, nedvosmisleni odgovori. Kad imamo u perspektivi veliki ugovor, vrijeme da šef uskoči nije zadnji tren nego mjesec dana ranije. Problem je što ljudi često zaziru od toga da zovu šefa, zbog straha da će to što traže pomoć biti shvaćeno kao znak slabosti. Na kraju traže pomoć tek kad misle da će izgubiti ugovor. Mislim da traženje pomoći nije znak slabosti nego samopouzdanja.


Budite pristupačni

Ako očekujem od ljudi da me informiraju o tome što se događa, moram biti na raspolaganju kad žele sa mnom razgovarati. Šef često dozna da netko odlazi iz poduzeća tek kad je on već na izlazu. Da je to znao mjesec dana ranije mogao je sa zaposlenikom otići na ručak, razgovarati o mogućnostima u poduzeću i možda ga navesti da se predomisli. Moji ljudi trebaju znati da ih neću napasti ako mi jave loše vijesti. Zapravo, svjestan sam toga da su vijesti najčešće loše ako čovjek dolazi k meni na razgovor. Ljudi obično dobro podnose povoljne vijesti, a šefu dolaze tek kad trebaju pomoć.


Ponudite fer plan nagrađivanja

Ljudi žele biti nagrađeni na fer način, razmjerno svom doprinosu, i žele razumjeti kako funkcionira plan nagrađivanja. Zaposlenici moraju moći procijeniti visinu svojih bonusa na kraju godine. Ako je šef već postavio jasne ciljeve, oni znaju jesu li ih ispunili ili ne i imaju dobru sliku o tome kako je poduzeće poslovalo. Proces ne smije biti obavijen tajnom ili zamršen.

Mnogo toga što sam opisao povezano je s držanjem birokracije na uzdi. Birokracija se množi sama od sebe, a njezino suzbijanje stalna je borba jer je ona sastavni dio poduzeća i nikad je se ne možete riješiti. Njezina prevlast može se prepoznati kada se odluke počnu donositi brzinom kornjače ili kad vojska formulara potrebnih za procjenu radne uspješnosti počne proždirati smislene povratne informacije. Držimo li se tih pravila, lakše ćemo izići na kraj kad birokracija počne gušiti produktivnost - ako ih se držimo, umanjit ćemo njezin učinak.

Dakako, mnogo je lakše ostvariti prvi dio naputaka s popisa koji sam obradio ako imate šefa koji uspijeva u drugom dijelu. Ali, nećete uvijek biti te sreće da imate takvoga šefa. U tom je slučaju najbolje sklopiti CEO-sporazum s vlastitim zaposlenicima i pokazati im svojim primjerom što to znači. Takav će vas stav učiniti boljim u poslu i može vam donijeti unapređenje. Dobro će vam doći i ako odlučite mijenjati posao. Svrha je, napokon, poboljšati timsku učinkovitost i uspješnost poduzeća, što će ubrzati i vaš razvoj.

Pokažite iskrenost i poštenje

Mnogi dugo razmišljaju kako priopćiti nešto neugodno, kako na diplomatski način reći lošu vijest. To je uobičajen slučaj u procjeni radne uspješnosti. Pogledajte razliku između uvijenog i neuvijenog opisa:

Osobine s lijeve strane ne znače ništa. Maskiranje istine ne pomaže ljudima da se razvijaju. Ako mogu reći nešto tankoćutno i diplomatski, tim bolje. Ali ako ne mogu, dugujem svom zaposleniku da mu to kažem na bilo koji način.

Procjena radne uspješnosti za:

Ime i prezime: Marko Marković
Što mi se sviđa:
Ambiciozan
Timski igrač
Dobrovoljno se javlja s inicijativama
Inventivan
Ispunjava obveze
Zanima ga razvoj suradnika
Prati događaje u svijetu
Izbjegava birokratiziranje
Što može biti i bolje:
Nije dosljedan u komunikaciji s kolegama
Brzoplet
Često ne uspijeva predvidjeti događaje
Neodređen pri procjeni suradnika
Napomene:
Marko, drago nam je što radiš za nas i
pridonosiš svojim talentima, ali moramo
odlučiti kako ćeš se dalje usavršavati.
Možemo li porazgovarati u utorak
kad razmisliš o planu aktivnosti?